Что Вы знаете про Очень Большие компании?
февраля 5, 2009
В продолжение поста о ток-шоу с Артемием Лебедевым в главной роли разгорелось обсуждение того, как надо относиться к менеджменту крупных компаний. Слегка подредактировал переписку. Буду благодарен за резюме.
…в крупных компаниях сотрудники избегают принимать решения, поскольку, во-первых, боятся ответственности, а во-вторых, совершенно не заинтересованы в успехе. По мере своего взросления компании «теряют свой человеческий интерфейс» (Артемий Лебедев).
- "Их сотрудники приходят, не понимая, зачем, …его толкнули, заставили…одни люди платят деньги, а другим приходится работать – они этого не хотят."
- "Там работают люди, которые подрывают компанию изнутри… - дебилы"
- "Им всем наплевать на то, что они делают"
В первую очередь – крупные международные компании, где много сотрудников… Бывают какие-то сбои, когда председатель совета директоров, или главный акционер, директор компании, которому просто интересно свое дело. Он сидит на огромном холме инертной анабиотической массы своих коллег, которые не делают ничего. Занимают должности…
…Если ты работаешь с компанией, где установлена CRM-система, там Кафка отдыхает… Большинство людей на рынке в гробу видали все аббревиатуры, все форумы, все конференции, …
: Понимает ли действительно Лебедев, что нужно большим корпоративным клиентам? По-моему, просто не понимает =)
ProCRM: Он их часто наблюдает в переговорных комнатах... Странно, но с тезисами Лебедева я согласен.
: Являясь сотрудником таких компаний уже не первый год и принимая участие в проектах, требующих консультантов, могу сказать.
Среди консультантов преобладают те, кто считает заказчиков тупыми кретинами, ни к чему не способными, а потому они в значительной степени несут либо дебильную чушь, либо банальные истины, которые в больших компаниях уже давно прошли.
Консалтеры и близко не понимают, что нужно большим компаниям. У больших компаний есть знаниЯ, есть пониманиЯ, есть опытЫ, проблема в том, что это всё разрозненно и не обладает целостностью/системностью. И консультанты нужны уже в первую очередь в роли АРБИТРОВ и носителей МЕТОДОЛОГИИ, а не в той роли, в которой они обычно рубят бабла для среднего размер компаний. Это не просто терминологический, это политический разрыв. И это, поверьте мне, сложнейшая миссия.
И так далее. Вспоминаете нечто подобное? Вспоминаете большую инертную структуру, которая наполнена разного рода сотрудниками, вспоминаете мучительные месяцы ожиданий и множество согласований?
, но это ещё и вынужденное делегирование полномочий генерального директора его заместителям. Он не просто физически, но ещё и по времени не может оперативно реагировать на любые события системы, распоряжаться всеми ресурсами и так далее. Для этого и существуют заместители генерального директора. На этом уровне и возникает то, что не видят, не понимают и не хотят понимать представители таких местечковых впарингово-консалтинговых компаний, как "Студия Артемия Лебедева".
Что же получается? Мы получаем, что на верхнем уровне находится сразу группа сотрудников, обладающих реальной властью, реальными полномочиями, реальной ответственностью. И вот тут и происходит война. Война за бонусы. Война за внимание. Война за ресурсы. Война за отсутствие косяков у себя. Война за косяки у других. Накал борьбы зависит, разумеется, в первую очередь от поведения генерального, разумный и грамотный СЕО удет аккуратно разводить драчунов по разным углам ринга, чтобы потом дать им возможности и стимулы к совместной работе, но в той или иной форме и степени противостояние есть всегда. Производственники остужают планы маркетологов, финансисты не дают развернуться айтишникам и так далее. Особенно тогда, когда банально чего-то не хватает, когда трудно, когда кризис - особенно!
В этом свете любой проект - это не просто шаг куда-то вперёд, это ещё и конфликт сил. А это разные мнения, разные точки зрения, разные подходы и способы решения вопросов. И, даже если решение в итоге принимается одним лицом, борьба будет за то, какую информацию и как преподнести. Спор будет идти по ключевым позициям, а они редко бывают отличными от базовых. И именно поэтому непонимающим лицом такие совещания могут восприниматься как "очередное собрание тупых кретинов, спорящих о простейшей фигне".
Это не просто спор, это столкновение сил, мнений и точек зрения, когда никто не хочет показать свою слабость, бесполезность и ненужность.
Сторонний наблюдатель может подумать, что в крупных компаниях собрались толпы дебилов, которые ничего не знают, не понимают, только вредят и так далее. Кадровый состав крупных компаний едва ли хуже кадрового состава компаний меньшего размера, и уж руководители высшего звена однозначно заботятся о том, чтобы в их подразделении были те, кто мог бы оперативно и на концептуальном уровне подготовить решения по тем или иным разнообразнейшим вопросам, которые были бы им на руку.
Заранее, ещё до совещания, зам генерального, если сам не обладает достаточным временем, обычно каскадирует своё видение вниз, где оно отшлифовывается, под него готовится теоретическая основа, основные логические выкладки и обоснования. Фактически, по любому значительному вопросу решения принимаются неоднократно, чтобы потом уже в общей "схватке" сформировалось единое решение. Вот тут и происходит борьба - важно не проиграть, не уронить статус, не опозориться. Создаются и разрушаются различные коалиции, временные альянсы, заключаются и аннулируются пакты, перемирия. У каждой стороны свои желания, своя позиция, свои цели, свои боли.
…Любые B2B-компании, работающие или желающие работать с крупняком, должны не забывать о постоянной борьбе сил в подобных организациях. Они должны уметь оперативно находить информацию о сторонах, об их позициях, о устремлениях и боли.
ProCRM: Подробно разбирается вопрос "шашечки, или ехать" в пользу того, что надо понять людей, которые хотят "шашечки".
Видел много крупных компаний, со многими из них сотрудничал. В целом, впечатление унылое. Как правило, уровень квалификации ниже среднего, уровень достоинства и самосознания (гонора) - выше среднего. Главное - полная незаинтересованность в бизнесе своей компании, о чем Лебедев () и говорил.
У менеджеров в крупных корпорациях своя, корпоративная, реальность, она отличается от реальной человеческой - кому и сколько весить, кто кому сколько раз должен делать "ку". В принципе, на этом можно играть, но противно. Поэтому наша команда, например, старается не связываться. В исключительных случаях беремся и стараемся решать проблему заказчика (а не выполнять его инструкции).
В крупных компаниях - не толпы дебилов, а масса менеджеров, незаинтересованных в эффективности своего бизнеса. На их фоне низкая квалификация сотрудника не бросается в глаза...
Не обижайтесь, если Вы там, внутри, ничего личного...
: Уфффф... Когда я пришёл в структуру, в течение 10 лет кормившуюся с рук Газпрома, у меня было точно такое же ощущение.
Но потом, после того, как я работал там координатором и руководителем рабочих групп, я увидел, что это только ширма. И финансисты, и производственники, и логисты, все хотели успеха компании, но все - по-своему, порой даже извращённо.
Например, производство представляло собой большой чёрный ящик, в который даже топы не могли разобраться. И их это устраивало, они защищали свой порядок вещей. Финансисты хотели внедрить тотальный контроль, в этом тоже была своя логика, там, где производственники теряли свои позиции, контроллинг воцарялся просто тотальный.
Руководители были заинтересованы в успехе бизнеса, но это не было очевидно. Хотя со стороны об этом и догадываться было сложно.
А про уровень квалификации Вы зря. В любой крупной компании, с которой я сталкивался, было достаточно высококвалифицированных сотрудников, достойных лидеров и специалистов. Проблема в том, что они обычно конкурируют, отстаивая интересы их руководителей, а не совместно работают. Внешние консультанты их просто и не видят. Внешние консультанты предпочитают считать, что "крупняк" насквозь туп, некомпетентен, неадекватен, а потому - либо не связываться, либо вести себя соответствующе. Так проще.
ProCRM: Это ближе к телу. …Мы с этим регулярно встречаемся, у нас даже есть определенный проектный стандарт - в самом начале работ - обязательная управленческая схема, карта интересов и компетенций сотрудников заказчика, а в ходе работ мы очень тщательно отслеживаем - чьи интересы, в самом деле, реализуем. Только в таком случае получается нормальное сотрудничество с заказчиком.
Ttv22: Весьма разумный подход!
Лояльные покупатели: обрести и удержать
февраля 4, 2009
Фрагменты интервью журналу "Ювелирное Обозрение". Загоняла иголки мне под ногти , за что ей отдельное спасибо.
Расхожее выражение, что «хороший клиент на вес золота», в условиях неопределенной финансовой ситуации и во времена кризиса становится непреложной истиной. ...
...А наша тема сегодня – лояльные покупатели.
В пользу построения и развития долгосрочных взаимоотношений с клиентами говорит статистика успешных предпринимателей и компаний, использующих программы потребительской лояльности:
- в среднем 65% объем продаж приходится на ранее обретенных клиентов;
- повышение степени лояльности покупателей всего на 2% соответствует сокращению затрат примерно на 10%;
- увеличение числа повторных покупателей на 5% приводит к повышению прибыли компании от 20 до 100%.
Я попросила Михаила Самохина, руководителя аналитической группы компании «AD Wiser» ... ответить на несколько вопросов о программах потребительской лояльности.
- Михаил Юрьевич, предприятия малого бизнеса часто экономят на штатной единице маркетолога. Можно ли разработать программу потребительской лояльности без него? И вообще, нужна ли такая программа малому бизнесу?
- Лояльность потребителя нужна абсолютно любому по размеру и оборотам предприятию, только для малого бизнеса нет необходимости называть все так пышно - это обычные процессы выстраивания взаимодействия с клиентами.
Если у вас нет в штате маркетолога, придется назначить сотрудника, в обязанность которого войдет «приседание мозгами» на тему, как увеличить пожизненную стоимость потребителя. Кстати, это настолько важная функция, что ее невозможно отдать на аутсорсинг (за пределы предприятия, нанимаемым по договору специалистам – прим. автора) – потребности клиента лучше чувствуются изнутри компании. Можно называть этого человека «клиентский менеджер», «Key Account
», а можно и «специалист по наведению мостов к клиентам».
- В советские времена любое ювелирное изделие считалось предметом роскоши. Сейчас рынок насыщен и в ювелирном ритейле есть и массовые доступные товары, и средней ценовой категории, и high-end украшения. Насколько будут отличны программы потребительской лояльности для, скажем, ювелирных изделий средней ценовой категории и премиум класса? Вообще, нужны ли программы лояльности при продажах предметов роскоши или достаточно серьезных вложений в продвижение и узнаваемость бренда?
- Вложений в продвижение и узнаваемость недостаточно в любом случае. Программы для массовых сегментов – это, скорее, программы просвещения и обучения, а программы дорогих – персональная подстройка (кастомизация) бизнеса под нужды каждого отдельного клиента.
- Какую роль играет CRM в подготовке, разработке и внедрению программ лояльности?
- CRM – система сбора и анализа информации, на основании которого разрабатываются сценарии программ лояльности, которые впоследствии осуществляются коммуникативными службами компании (собственно, эта реализация и считается «программой лояльности»). Следовательно, программа лояльности базируется на аналитических системах CRM.
- Есть ли принципиальные отличия программ лояльности для оптовых и розничных покупателей?
- особенных отличий нет. Но у дистрибьюторов и ритейла разные потребности, с которыми и будет работать программа лояльности. Иные потребности и у конечных потребителей, но принципиальная схема программы лояльности одинакова: выделить группу клиентов, выяснить их особенности и интересы, установить с ними контакт в режиме диалога через удобные для этой группы каналы, получить обратную связь об особенностях потребления и подстроить свои процессы, основываясь на полученной информации. Процесс итеративен.
- Если ювелирный магазин еще никаким образом не собирал данных о своих потребителях, как можно « на глазок» увидеть разницу, что один постоянный покупатель выгоднее двух новых?
- Возможно - не двух, а трех и четырех. Посмотрите на чек вашего постоянного клиента. Обычно он включает в себя больше дополнительных товаров и услуг. Постоянный потребитель менее восприимчив к изменению цены (понижена ценовая эластичность спроса). Если у вас уже есть база данных клиентов, постоянный потребитель «технологичнее» в обслуживании, поскольку на него накоплена и зафиксирована определенная клиентская информация. И еще важно знать – лояльный потребитель принимает решения о покупке по другим схемам, более выгодным для компании-партнера.
- Вы можете привести примеры удачной и плохой реализации программ лояльности, чтобы знать, на что равняться, а как лучше не делать?
- Удачный пример реализации программы лояльности у сети магазинов подарков «Красный куб», она действует в России и на Украине. Обладатели карт накапливают на персональном бонусном счете 11% от суммы каждой покупки, которые можно «обменять» на любой товар в «Красном кубе» (1 бонус = 1 рубль). Если бонусов не хватает, можно доплатить разницу деньгами. Оперативную информацию потребитель получает удобным для него способом - от электронного письма до SMS.
В сети магазинов «Ион» любопытная программа лояльности, главный девиз которой, адресован клиенту: позвольте себе лениться. Это значит, что сеть берет на себя решение небольших, но затратных по времени для покупателя проблем с настройкой нового оборудования и многое другое, освобождая это время своего клиента «для лени».
Другое дело коалиционная программа лояльности «Малина». Там обладатели карт так же накапливают бонусы, но ожидания потребителей не реализуются – в качестве вознаграждения предлагаются настолько неинтересные и незначительные подарки, что участники программы «Малина» чувствуют себя обманутым в своих лучших чувствах. Да даже не в этом дело, а в том, что программа настолько бездушна и механистична, что от нее "за версту" пахнет попыткой манипуляции потребительским поведением.
- Сколько «стоит» лояльность потребителя? Как высчитать вложения, которые необходимо затратить на программу лояльности и сделать прогноз, какая будет отдача на каждый вложенный рубль?
- В общих чертах можно предложить два алгоритма расчета:
- уровень оттока клиентов можно посчитать и прикинуть, насколько его можно снизить, а затем…
- во что обойдется привлечение новых клиентов, если отток не снижать…
- какова величина доходов от тех клиентов, которые могли быть потеряны (по статистике оттока клиентуры), но будут удержаны (с учетом срока «жизни клиентов»).
Стоимость снижения оттока не зависит от полученного эффекта, а является стоимостью изменения тех процессов, которые «упускают» клиентуру. Соотнеся стоимость изменения процессов и уровень предполагаемых доходов (см. выше), получим эффективность вложений. Явно больше, чем эффективность вложений в привлечение новых клиентов. Учтите, что в ходе кризиса на рынке просто не будет «новых клиентов», ни за какие деньги, как только закончится нынешний «адреналиновый выброс».
Октябрь 2008 года.
...
Метки: crm, интервью, лояльность
Номер журнала Loyalty.Info…
января 30, 2009
Вышел , получил, т.к. написал несколько комментов на материалы журнала. Прочитал с большим удовольствием почти все, в номере. Редактор - Надежда Хулапова. Встречал журнал и прежде, но раньше не было такого контента.
Постараюсь сделать выжимки из того, что меня заинтересовало отдельным текстом.
Еще одно впечатление - явное ДежаВю, читаю статью и вижу массу моментов из своих семинаров, вплоть до картинки. Читаю серьезно - нет, это не у меня украденные материалы. Вполне самостоятельный текст. Вероятно, то, о чем я трезвоню вот уже восемь лет, глубоко проникло в менеджерскую мифологию.
Дырявое ведро, или как побороть отток клиентов?
| Статья Юлии Костерной посвящена проблеме оттока покупателей из розницы и возможностям решения этой проблемы посредством контроля, прогнозирования и снижения числа уходящих клиентов. В отличие от телекоммуникаций и банков, давно осваивающих задачу моделирования и снижения оттока, лишь единичные представители розницы, да и те не так давно, стали интересоваться темой оттока всерьез. Это не может не удивлять, поскольку проблема оттока является значительным препятствием успешности любой торговой сети. Опыт западных сетей, который в большинстве случаев может служить компасом, указывающим верное направление развития, доказывает, что оттоком не только можно, но и нужно управлять. |
А я считал себя изобретателем концепции дырявого ведра...
Футбольный CRM
января 28, 2009
А вот эта тема еще не проскакивала. Я в игры не играю, даже правил не знаю, смотреть на чужую игру всегда считал предельно скучным, но ведь бизнес - как бизнес...
Источник:
Сегодня почти во все отрасли бизнеса пришли понятия «Клиентоориентированность», «Лояльность клиентов» и «CRM». Но как обстоят дела в футбольном бизнесе? Ориентированы ли клубы на своих клиентов? Знают ли они о своих болельщиках всё? Ведь, именно болельщик является клиентом футбольного клуба. Именно болельщик несет свои деньги клубу, желая получить от него соответствующие услуги, в виде игры, и товары, в виде сувениров и атрибутики.
Рынок CRM систем в России растет с каждым годом. Компании осознанно тратят на проекты внедрения подобных систем от нескольких десятков тысяч рублей до миллионов долларов, пытаясь привлечь новых клиентов и удержать старых, понимая, что если они не привлекут клиента сейчас, если они не удержат уже существующего клиента, что стоит намного дороже первого, то они потеряют часть своей прибыли.
Так каким же образом CRM системы способны увеличить прибыль футбольных клубов? Как они способны повысить лояльность болельщиков? Почему имеющиеся инструменты, направленные на работу с общественностью не способны существенно увеличить прибыль?
Чтобы ответить на эти вопросы, достаточно выявить минусы текущих PR инструментов и узнать, способны ли CRM системы реализовать необходимые плюсы.
В начале сезона клубы любят проводить «традиционные встречи с болельщиками», на которых говорят о планах на сезон, представляют новых игроков и обсуждают взаимодействие с группами поддержки. Минус данной ситуации в том, что на подобных встречах присутствуют именно Группы, только часть болельщиков в курсе текущей ситуации и знает последние новости.
Кстати, о новостях. Болельщики тратят свое время на то, чтобы узнать последние новости из прессы, сайтов команды или специализированных порталов. Ведь можно упростить им жизнь, повысив их лояльность и заинтересованность в клубе, простой рассылкой последних новостей, а этот инструмент присутствует в любой «уважающей себя» CRM системе. Причем рассылка должна быть адресной, чтобы у болельщика сложилось впечатление, что представитель клуба лично ему сообщил эту новость, что он действительно дорог, раз с ним делятся подобной информацией еще до того, как она будет найдена в печатном издании или в Интернете. Инструмент рассылки, точно также можно использовать для приглашения болельщиков на традиционные встречи, и на основе откликов делать прогнозы о посещаемости подобных мероприятий, разрабатывать маркетинговые кампании, направленные на сбыт сувенирной продукции и атрибутики.
Большинство российских клубов не отстают от представителей других отраслей и используют Интернет как PR инструмент, создают сайты и размещают на них рекламу. Конечно, болельщик должен знать о том, что за компания поддерживает его клуб. Что получает клуб от такой рекламы на сайте, догадаться не сложно, но что получает болельщик? Участие в конкурсах в обмен на личные данные?
Кстати о личных данных, на сайтах клубов имеются достаточно невыразительные анкеты для регистрации. Невыразительные потому, что дают возможность понять разве что о поле болельщика, но ни об уровне его образования, ни о семейном положении, ни о должности не дает. То есть клуб, не знает о своих болельщиках ничего. Средний болельщик, кто он? Боюсь, на это вопрос не ответит ни один менеджер клуба. И здесь возникает следующий вопрос о том насколько выгодно спонсорам вкладывать деньги в рекламу на тех площадях, которые ориентированы на абсолютно безликую массу. Не эффективнее ли вложиться, по крайней мере, в другой вид спорта, где все понятно? В бокс, например?
Но вернемся к электронному PRу. Что могут дать системы управления взаимоотношениями в этом случае? Заполняя, немного расширенную анкету на сайте и интегрировав ее с CRM системой, мы получаем возможность аналитическими инструментами системы сегментировать болельщиков, работать с конкретной группой, создавая маркетинговые кампании определенной направленности.
Если вернуться к пользе от спонсоров клуба для болельщиков, то можно пойти дальше. Создание программы лояльности футбольного клуба, в которой болельщик получал бы особенные условия при приобретении товаров или услуг партнеров и спонсора клуба, позволит, не просто удержать существующих и увеличить их желание тратить деньги именно у спонсора клуба, но и привлечь таких людей, как, например, болельщики «только за сборную», которые имеют не большую заинтересованность футболу или людей, абсолютно не интересующихся им. Многие CRM системы поддерживают программы лояльности и дают возможность анализировать динамику роста клиентской базы по каждому сегменту клиентов, контролируя процесс выдачи карт и их замены. Клуб всегда будет в курсе информации о том, что и в каких объемах приобретают болельщики у партнеров и спонсоров, а эта информация может оказать решающее воздействие при принятии новым спонсором решения о сотрудничестве.
Не все гладко с PRом в СМИ. Послематчевые конференции проходят на эмоциях, журналисты, порой, охотясь за интервью, что называется «нарываются» и появляются статьи, преподнесенные в ином свете, которые еще больше накаляют обстановку. А ведь этими отношениями тоже можно управлять, можно также вести адресную работу с издательствами и персоналом, работающим в них, повышать их лояльность, проводить маркетинговые мероприятия направленные именно на эту группу контрагентов, занесенных в CRM, и отслеживать динамику роста клиентской базы и продаж в целом.
Говорить об оптимизации работы с общественностью и автоматизации процесса взаимоотношения с контрагентами можно еще очень долго, главное понять, что если это не сделать сейчас, то можно очень многое потерять. Непонимание целевой аудитории, безразличность к клиентам ведет к тому, что клиент чувствует себя обманутым и начинает предпринимать не очень полезные для имиджа компании действия, в футбольном бизнесе это беспорядки, ведущие за собой штрафы и иные санкции для клуба. Важно понять, что отношениям болельщика можно управлять и даже нужно, иначе это может привести к печальным последствиям, не только в клубе, но и российском футболе в целом. Но это уже совсем другая тема для разговора.
Специально для Фитискин Алексей Сергеевич
Коммерческий директор
Лояльность сотрудников…
января 27, 2009
Пару лет назад капитально уперлись в задачу - как передать культуру и ценности бренда. Компания оптовая, торговля через много дилерских рук, бизнес - fashion. Проще всего - жесткая франшиза со стандартами на фантики и легендирования. Потом понял - если серьезно, то передача культуры идет по всей цепочке, начиная с персонала самого производителя, начиная с его лояльности.
Второй звонок - лояльность клиентов и персонала у монополистов. Казалось бы, лояльность вынужденная - куда ты денешься? Клиенты не деваются (некуда), но передают свой негатив на персонал. Начинается серьезная текучка, с которой невозможно справиться, если не заниматься клиентской лояльностью. Монополия не помогает.
Первое, что прочитал, еще просматривая первый перевод Райхельда - "лояльность начинается с лояльности сотрудников".
Невозможно заставить сотрудников нормально относиться к клиентам, если их самих прессуют. Что читается за вымученным "Ждем Вас снова" в МакДональдсе?
Пишет
Наблюдал за ситуацией с текучкой кадров в одной (не очень большой) компании.
Текучки не было в принципе. Но через пару месяцев после того как эту компанию покинул один из ведущих менеджеров, сотрудники стали увольняться один за одним.
Диалог с одним из уволившихся:
- Какие причины, отчего ты уволился из "ZZZ"?
- Неконкурентная зарплата.
- А как долго длилась такая ситуация?
- 1.5. года.
- Но почему тогда не уходили раньше?
- Уволившийся начальник отдела .. он... он... поддерживал в офисе такую атмосферу...
Поговорил еще раз со всеми действующими лицами.
Как и ожидалось - никаких особенно выдающихся технологий по поддержанию лояльности сотрудников этот менеджер не применял.
Просто он был обаятельный и открытый, искренне любил коллектив, старался, чтобы в компании была дружеская обстановка.
При работе с людьми (небольшим коллективом) зачастую достаточно здравого смысла.
... я не против технологий:)
но как то к друзьям прислали 2 заморских MBA - дословно "налаживать американскую технику управления" во вполне кстати успешном коллективе (чтобы этот филиал стал вообще лучшим мировым подразделением).. чуть все российское отделение не поувольнялось.
Специалистов по технологиям вовремя отозвали:)
Метки: бизнес-процессы, клиентские процессы, лояльность