Выдержки из лекции 4 сентября 2005 г.:
Какова природа корпоративной культуры и ее роль в удержании клиентов?

При выполнении ряда консалтинговых заказов я сталкивался с таким феноменом: по итогам маркетингового исследования мы предлагали компании несколько вариантов решений и компании охотно выбирали не самое выгодное (с точки зрения консультантов) решение. Но для компании именно оно оказывалось наиболее приемлемым. Обнаружилась феноменальная вещь

Есть отцы-основатели бизнеса, которые контролируют бизнес. Отцы-основатели - это не всегда собственники, или топ-менеджеры, это «владельцы» ключевых бизнес-процессов. Это найм персонала, обслуживание клиентов, ценовая политика, выбор целевых сегментов, рынков, приоритетных проектов, - в разных бизнесах ведущими бывают те или иные процессы. По сервисным бизнесам это все, что связано с людьми и, как правило, с коммуникациями.

Отцы-основатели, и у каждого из них есть  система ценностей. Причем, это не «миссия» (миссия - литературная формула). Ценности - это отношение ко времени, к пространству, к деньгам, к старшим, к женщинам,  к детям, к досугу,  то есть это глубинные ценности. Парадоксально, что ценности у человека не меняются с годами, они только слегка дрейфуют, проявляются в различных ситуациях.

Ценности могут измениться, когда человек попадает в тюрьму, в психушку, в концлагерь, в крупную корпорацию, в комсомол или тоталитарную секту (это вещи одного порядка). Везде, где «промывают мозги», где «едет крыша» (меняется структура личности). Поэтому многие люди не выдерживают  работу в крупных компаниях - система промывки мозгов - вещь тяжелая.

Любая крупная компания вынуждена иметь систему принудительного изменения ценностей (промывки мозгов), т.к. подбор большого количества сотрудников, разделяющих одни и те же ценности – задача невозможная. Приходится набирать людей «с улицы» и «доводить» инсталлируя систему ценностей, принятых в данной корпорации.

Ниже владельцев по иерархии находятся те, чьей обязанностью является организация систем и процессов – миддл-менеджмент: руководители кадровой, сервисной службы, ключевые менеджеры, и т.д. Т.е. это те, кто собственно и организует бизнес-процессы. Сама схема организации бизнес-процессов уже несет отпечаток ценностей и идеологии, принятой в организации.

Эти люди подбираются не по профессиональной пригодности, не по персонограмме-профессиограмме, они подбираются на основании лояльности, в зависимости от того - разделяют они ценности владельцев или нет. Большинство сотрудников похожи на основателя компании. По системе ценностей - это его портрет, слепок. Либо вы их (ценности) разделяете, либо очень скоро работать здесь вам будет невмоготу. Совмещение этих ценностей в ключевом звене менеджмента и есть корпоративная культура.

Это происходит в любой компании. Чем четче корпоративная культура, тем больше сотрудники похожи на основателя компании. Не глядя на топ-менеджера или владельца, просто "пожив" в компании 2-3 недели, сразу видно, кто это - бывший бандит, бывший научный сотрудник, бывший  полковник, КГБшник или спортсмен. Это видно - лексика, одежда сотрудников, процедуры приема пищи, обсуждения решений, тексты документов,  служебных записок, перечни того, за что выгоняют, за что награждают – «выдают» ключевую фигуру.

Корпоративная культура неизменна, т.к. полностью зависит от системы ценностей владельцев основных бизнес-процессов. Более того, интересно, что корпоративная культура очень инертна и передается по наследству поколениям менеджеров. Она может транслироваться, усиливаясь и кристаллизуясь, десятилетиями. Яркий пример корпоративной культуры – т.н. «совок», хорошо знакомый нам по большинству государственных учреждений. Этот тип системы ценностей надолго переживет систему собственности, ее породившую.

Это пока еще внутренние бизнес-процессы, но дальше начинается фронт-офис, передняя линия, работа с клиентом. Здесь линейные менеджеры устанавливают отношения с клиентами, осуществляя реальные коммуникационные и сервисные процедуры. В этих процедурах есть функциональные и эмоциональные составляющие. В краткосрочном плане, конечно, на поведение клиентов сильнее влияет функциональная (жесткая) составляющая. Но в долгосрочном – эмоциональная, ценностная составляющая этого общения оказывается более существенной. Со временем клиент, которого не затрагивает система ценностей, принятая в организации, найдет другую, более ему соответствующую. Чем больше эмоциональная составляющая, тем быстрее происходит передача и опознание клиентом смысла корпоративной культуры, ценностей.

Линейные менеджеры точно воспроизводят ценности своей компании, свои ценности, т.к. в компании отбор (тот, кто не может жить в этой корпоративной культуре, иногда может 2 месяца проработать, иногда 1,5 года - и больше он не работает).

Эти менеджеры устанавливают каждодневные связи с клиентами: ведут переписку, отвечают на звонки, проводят личные встречи. Интересно, что клиент неравнодушен к ценностям компании,  и клиентам эти ценности либо нравятся, либо нет. Ценовая составляющая, функциональная составляющая  все больше уходят на второй план. Это нечто, напоминающее систему опознавания «свой-чужой», принятую в современных системах вооружения.

Есть бизнесы, в которых эмоциональных процедур, личного контакта больше, например сложные сервисы. Эмоциональная составляющая в бизнесе – это собственно предъявление ценностей.

Вы заходите в магазин, и видите, что сотрудники там замученные, что их не уважают, что они забитые, низкооплачиваемые люди. Это заметно и никакими стандартами сервиса этого не изменить. Если сотрудников не уважают в компании, они не могут уважительно относиться к клиенту. Они могут лебезить, они могут улыбаться, говорить «спасибо за покупку» и «ждем Вас снова», но это очень нарочито выглядит и отслеживается всегда. Если это Вам не по душе, то рано или поздно Вы найдете другое место, где можно приобрести те же самые товары.

Ценности компании - это  то, что удерживает долгосрочные отношения с клиентом. Это значит, что с компанией остаются те, чьи ценности совпадают с ценностями отца-основателя фирмы. Это основа долгосрочного партнерства.

Проктер & Гэмбл десятилетия существует, эта корпоративная культура транслируется, транслируется и транслируется. Корпоративная культура в Макдональдсе неоднозначна и непроста, но она одна и та же, она воспроизводится из поколение в поколение. Вот они,  ценности отцов-основателей.

Дальше осталось сделать последний шаг – определить, как ценности компании влияют на формирование её бренда.  Бренд формирует сообщество потребителей, которые обсуждают ценности, «тусуются» по поводу ценностей бренда, по поводу ценностей бизнеса компании. Сильный бренд -  это люди, которые разделяют корпоративные ценности. Как только появляется устойчивая клиентская база, то есть люди, отфильтрованные по ценностям компании, возникает сильный бренд. Все остальные решения к созданию сильного бренда не приводят.

В плане технологии создание бренда - это экшены, т.е. действия, которые четко  передают корпоративную культуру. Таким образом,  мы имеем постоянных клиентов, которые зависят от корпоративной культуры, которая, в свою очередь, зависит от ценностей отцов-основателей.

У меня для вас есть плохая новость, и хорошая.

Плохая – среди Ваших клиентов есть те, которые не разделяют Ваших ценностей. И их не удастся удержать, несмотря на цены, скидки и качество логистики. Им с Вами неуютно. Они будут искать и найдут Своего поставщика. Они уйдут вместе со своими деньгами.

Хорошая – среди клиентов Ваших конкурентов есть те, кто рано или поздно поймет, что им хорошо только с Вами. Они рано или поздно придут к Вам. Они будут готовы прощать Вам многие корявости бизнес-процессов и организации.

Нам предстоит найти то, что удерживает наших самых постоянных клиентов (и это в мировоззрении, а не в логистике) и тех, кого это привлекает. Независимо от того, где они сегодня и с кем пока еще работают. Они и будут нашими партнерами.

Кусок лекции 4 сентября 2005 г. Самохин М.Ю.

Метки: коммуникации, лояльность, сценарии потребительского поведения

Пишет znamenosets

Потребители быстро учатся. В отличие от них, маркетологи и рекламисты учатся медленно, да и то не все. Например, мы как-то странно воспринимаем «взаимоотношения с клиентами». Например, если человек не пользуется нашими услугами или не покупает наши товары месяц или два, мы считаем, что он «случайно забыл», у него «вылетело из головы». Значит, ему нужно напомнить о себе. Я согласен, что показатели рекрутинга новых клиентов, и оттока клиентской базы – один из важнейших показателей работы компании. Да, кроме прямых потерь при высоком показателе оттока компания может не понимать, кто ее клиенты и как их развивать. Да, это ограничивает возможности работы с покупателями и возможности повышения прибыли.

Но.

Отток – это не причина, а следствие. Бороться с оттоком нужно явно не тогда, когда человек еще даже не осознает себя нашим клиентом. Он только раз воспользовался нашими услугами, один раз купил наш товар.

Мне вот, как клиенту ряда он-лайн сервисов, приходят некие renewal letters. Мне говорят: «чувак, ты забыл, что мы существуем! Но так как у нас с тобой крепкие и неразрывные «взаимоотношения», мы тебе о себе напоминаем». И вот я задумался об этих «взаимоотношениях». Почему вот компания «Киевстар» всем своим абонентам разослала sms-приглашение поучаствовать в тотализаторе (да-да, мои российские читатели! Такой прецедент у нас давеча произошел. 24 миллиона абонентов, в том числе несовершеннолетние абоненты, пользующиеся припейдом, получили приглашение на тотализатор)? Ну понятно же: потому что у них “взаимоотношения”. Почему мне на e-mail сыплется огромное количество спама с ненужными, неинтересными мне предложениями? Маркетологи говорят, что у нас что-то вроде «взаимоотношений».

Стоит мне купить что-то в он-лайн магазине, заказать авиабилеты или билеты в театр, оказывается, что я «инициировал взаимоотношения». Скачивая бесплатный контент, или оплаченный мною контент, я тоже «инициирую взаимоотношения». Только я так не считаю. Мне просто нужны билеты, новая флеш-карта или электронная книга. В конце-концов, я просто завел себе экаунт для подобного хлама. Я не проверял его уже месяца три.

Для себя я понял, что если мои клиенты в результате каждого интерактивного взаимодействия с компанией будут подвергаться бомбардировке нежелательными посланиями, то они придумают, как поступать. Они откажутся отвечать на вопросы в интерактивных опросах, откажутся от бесплатной подписки на журналы и новости, откажутся получать бесплатные образцы. Потому что поймут, что любой, даже самый крошечный «респонд» с их стороны будет означать «взаимоотношения» с предложениями товаров и услуг, рекламными рассылками и прочим хламом. Если человек не закрыл дверь на ключ, это не означает, что меня приглашают войти в его дом в восемь часов вечера, чтобы принять участие в семейном ужине. Если я попытаюсь так поступить, у меня появится, как минимум, фингал под глазом. И другом для этого человека я уж точно не стану.

Мы умеем быть бесцеремонными и тупыми. Мы учимся использовать современные технологии. Нужно еще научиться использовать данные Богом мозги.

Коммент Brianika: я испорчена видимо английской действительностью, но тут всегда тебя спрашивают, согласны ли вы получать 1) их рассылку 2) рассылку их партнеров 3) учавствовать в акциях. Не хотите, просто не ставьте галочку, и ничего не получите. По-моему, это куда интеллегентее, чем когда надо убрать еле видную галочку где-то в самом низу мелким шрифтом. И это очень простое решение, даже мозги не понадобятся, чтобы его применять. Ну это для начала... А вот как дальше строить отношения - тут да, придется-таки думать.

остальные комменты можно просмотреть на http://community.livejournal.com/real_marketing/13107.html#cutid1

Метки: клиент, клиентские процессы, лояльность

Перепост из моего автомобильного блога
Опять ворую из Moscowlondon . От себя поздравляю, красивое решение. Позволил себе смакетировать текст и несколько комментов с ответами:

“Сегодня один из наших любимых клиентов, Jumeirah , запустил инновационный сервис,  который мы вместе с потребителями сгенерили на одном из Big Talk’ов.

Смысл очень прост. Когда вы приезжаете в гостиницу, вы идете прямо в свою комнату. Никаких ресепшенов, никаких очередей, никаких как вам зовут и давайте я вас найду в нашей базе данных!

Очень простая идея. Тем не менее, никто больше такого не делает. Люди бронируют гостиницы на свое имя, дают гостиницам свой адрес, даже номера кредитных карточек, а потом все равно оказываются в длинной очереди на ресепшен, чтобы еще раз продиктовать свое имя, показать свою кредитную карточку и получить заветный ключ от комнаты. Бред!
Больше такого не будет. Теперь вас встречают у дверей гостиницы и провожают в ваше комнату. Куда проще? Тем не менее, разница огромная.

В общем, инновации в бизнесе - это только часть моей работы
PS Это не реклама, я просто охрененно рад видеть результаты нашей работы ))

- Но для того, чтоб человека отвели в его комнату, у него ж всё равно должны спросить имя, проверить в базе данных и выдать ключ. А если одновременно приедет несколько посетителей, то всё равно надо будет подождать. Или на дверях в номера кодовые замки стоят?
- тут 2 варианта: либо трансфер из аэропорта (тогда они точно знают, во сколько и кто приезжает и вас встречают у дверей), либо гость шлет смску, что будет в гостинице через через 15-30 минут. Вас встречают у дверей. Если вы останавливаетесь впервые, то вас приводят в комнату, берут у вас визитку и кредитку, приносят ее через 5 минут )
Там много народу работает, поэтому на всех хватит

- Было бы интересней вообще убрать человеческий фактор. Например, чтоб на входе в номер стоял не только обычный замок, но и считыватель штрихкода (код печатать на листке бумаги, как на электронном билете) или информационной полосы в паспорте. Человек идёт сразу в номер, открывает дверь, его приход сразу регистрируется в базе (посетитель такой-то прибыл), а в номере его уже ждёт нормальный ключ.
- да, похожие системы есть у Premier Travel Inn.
Jumeirah - совершенно другой уровень Там, кажется, самое большое количество обслуживающего персонала на гостя Мега-премиум.

Источник, советую: http://moscowlondon.livejournal.com/101395.html

Метки: crm, клиентские процессы, сценарии потребительского поведения

Фриланс - вольный стрелок (если быть исторически точным, наемный копейщик, free-lance). Дело не в работе по месту жительства (хотя и это не исключается), а в типе отношений нанимателя и нанимаемого. Фрилансер - любой сотрудник, которого компания не нанимает «на вес» - с потрохами, с девяти и до шести, а соглашается на партнерские отношения, т.е. отношения равного с равным.

Фрилансер всегда отличается тем, что нужен компании не в меньшей степени, чем тому нужна компания. Это покупка решения проблемы, т.е. «аутсорсинг». В том случае, если задача «аутсорсится» не компании, а специалисту, мы и имеем явление фриланса.

Никто не делает упор на надомном характере работы режиссера, писателя, адвоката, дизайнера - они работают там, где для этого есть условия.

Иногда такие условия создает компания на своей территории, и тогда фрилансер работает «в лаборатории». Например, я полгода приходил в один из научно-исследовательских институтов, наблюдал, анализировал процессы с тем, чтобы потом выдать ряд рекомендаций топ-менеджменту. У меня было рабочее место и трудовой распорядок. Дело в том, что все это я сам организовывал.

Кстати, сейчас распространена услуга outstuff - аренда персонала. Эти люди тоже не в штате компании, их нанимает другая компания и сдает в аренду для выполнения определенных обязанностей. Эти люди не фрилансеры, а наемные сотрудники.

Суть фрилансерства в том, что рабочие задачи становятся слишком трудными, чтобы их могли выполнить «обезьяны» (от термина «monkey job») на рабочем месте. Обезьяна, это персонал с рынка труда, прошедший некоторую профессиональную подготовку на рабочем месте. Сложную задачу может решить высококвалифицированный специалист. Таких на рынке немного, они дороги, держать его «на зарплате» накладно. И тогда к такому специалисту обращаются, как к художнику, и оплачивают его работу по соглашению, фактически, гонорарами.

Формально отношения с таким сотрудником могут быть оформлены и трудовым договором, и соглашением, и трудовая книжка может лежать в компании...

Чем более сложный бизнес и стоящие перед ним задачи, тем более зависимой становится компания от сети фриланс-специалистов, это закон жанра. Бизнес постепенно «растворяется» в профессиональных сетях, сотрудники любой компании все в большей степени зависят не от работодателя и рабочего места, а от доступа к информации и включенности в профессиональное сообщества.

Постепенно бизнес-среда формируется следующим образом: есть предприниматель, задающий идею бизнеса (основной маркетолог, определяющий концепцию бизнеса - за что клиенты готовы платить). Предприниматель нанимает менеджеров, которые для решания части задач и организации бизнес-процессов нанимает «обезьян», работающие в рамках прописанных инструкций и регламентов. Для решения другой части задач у менеджера есть бюджет, в рамках которого он может нанять либо компанию-подрядчика, либо подрядчика-фрилансера.

Есть несколько характерных для фриланса особенностей, позволяющих выделить эту часть профессионалов
- ориентация на профессионализм и профессионалов (профессиональные ценности превыше корпоративных)
- целевой, проектный подход (деньги получаются не за присутствие или затраченные усилия, а за решение задачи - «вам шашечики, или ехать?»)
- самоуважение («нет таких денег, за которорые я буду терпеть неуважительное отношение к себе, я профи»)
- партнерское позиционирование в трудовых отношениях (мы равны, сотрудничаем до тех пор, пока я считаю это возможным)
- свободное профессиональное развитие (ценность обучения и профессионального сотрудничества за пределами рабочего места, наличие личной программы профессионального роста)

Я, например, раз в месяц преподаю маркетинг в средней школе. Для собственного удовольствия, драйва и стеба. Считаю это элементом профессионального мастерства и социальной ответственностью. Формально считаюсь преподавателем MBA (Академии Народного Хозяйства), куда меня несколько раз в год «через пожалуйста» и «за спасибо» приглашают прочитать курс, что я очень ценю и тщательно готовлюсь.

У меня есть своя команда, которая представляет скорее профессиональное сообщество, нежели компанию. Живу гонорарами от нанимающих меня компаний, которые узнают обо мне от своих коллег. Курсы в бизнес-школах веду только в том случае, если мне интересна концепция этой школы и этого курса. Принципиально не работаю с производителями и торговцами водки, сигарет, игровых автоматов, с лоходромами и любыми бизнесами, в отношении которых у меня есть сомнения в их чистоплотности. Ни за какие деньги. Такую роскошь я могу себе позволить только потому, что я никому из работодателей «не принадлежу».

Как нанимать? В портфолио, кто же о себе плохое напишет. Можно отбирать того, у кого хорошая репутация в профессиональном сообществе. Но даже это не гарантирует - самые «раскрученные» специалисты иногда оказываются беспомощными при решении реальных задач. Неоднократно сталкивались с такой ситуацией.

Несколько лет назад я проводил для себя исследование «по гамбургскому счету», кто лучший специалист в области маркетинга. Получил рейтинг в профессиональном сообществе, был очень рад, что теперь знаю, кто есть who. И в самом конце (такая засада) показал рейтинг нескольким очень уважаемым практикам из реального бизнеса, которые не сговариваясь показали на «лидера зрительских симпатий» с единодушным комментарием - «полное фуфло».

Нанимать надо только тех, кого уже видели в работе и чья эффективность доказана.

Выбор фрилансера, как выбор парикмахера - рискуешь внешним видом и головой (моя жена, Самохина А.К., тоже фрилансер, эксперт в области образования).

И последнее, компании, недооценивающие возможности фриланса, вынуждены будут покинуть рынок. Подневольный труд «обезьян» в рамках самой совершенной структуры никогда не был производителен.

Перепост. Источник мой блог: http://motopapa.ru/blogosfera/frilans-po-prosbe-voronezhskogo-zhurnala-people.html

Метки: интервью, мой блог, сценарии потребительского поведения

В продолжение поста о ток-шоу Клиент - это враг с Артемием Лебедевым в главной роли разгорелось обсуждение того, как надо относиться к менеджменту крупных компаний. Слегка подредактировал переписку. Буду благодарен за резюме.

…в крупных компаниях сотрудники избегают принимать решения, поскольку, во-первых, боятся ответственности, а во-вторых, совершенно не заинтересованы в успехе. По мере своего взросления компании «теряют свой человеческий интерфейс» (Артемий Лебедев).

1. "Их сотрудники приходят, не понимая, зачем, …его толкнули, заставили…одни люди платят деньги, а другим приходится работать – они этого не хотят."
2. "Там работают люди, которые подрывают компанию изнутри…  - дебилы"
3. "Им всем наплевать на то, что они делают"

В первую очередь – крупные международные компании, где много сотрудников… Бывают какие-то сбои, когда председатель совета директоров, или главный акционер, директор компании, которому просто интересно свое дело. Он сидит на огромном холме инертной анабиотической массы своих коллег, которые не делают ничего. Занимают должности…

…Если ты работаешь с компанией, где установлена CRM-система, там Кафка отдыхает… Большинство людей на рынке в гробу видали все аббревиатуры, все форумы, все конференции, …

Ttv22: Понимает ли действительно Лебедев, что нужно большим корпоративным клиентам? По-моему, просто не понимает =)

ProCRM: Он их часто наблюдает в переговорных комнатах... Странно, но с тезисами Лебедева я согласен.

Ttv22: Являясь сотрудником таких компаний уже не первый год и принимая участие в проектах, требующих консультантов, могу сказать.

Метки: клиент, клиентские процессы, сценарии потребительского поведения