Несколько раз уже высказывал свое отрицательное отношение к защите интеллектуальной собственности (http://procrm.su/ekonomika/intellektualnaya-sobstvennost-goblinskaya-etika.html, http://procrm.su/blog/tak-li-nuzhna-zashhita-intellektualnoj-sobstvennosti.html). Вдогонку к моим соображениям - интересный аргумент. Прочитайте диаграмму и догадайтесь, кто больше заинтересован в защите прав на интеллектуальной собственности - музыкант, дистрибьютор, или звукозаписывающая компания.

Имею основания предполагать, что в иных сферах расклад еще более жлобский (не в пользу автора).

Примерно такой расклад интересов имеет место в каждом случае. Учтите еще, что основной способ монетизации у авторов произведений - гонорарный,т.е. не зависит от копирования и продажи носителей, а у барыг от интеллектуальной собственности весь бизнес построен на торговле произведениями...

Из блога Эдуарда Колотухина (грамматика автора): Расскрою секрет удивления вице-президента First Chicago Bank результатам опроса бывших клиентов уважаемого финансового учреждения. Он считал, что основной причиной ухода клиентов - это процентная ставка по вкладу и кредиту, а на самом деле "уволившиеся" вкладчики хотели чувствовать собственную значимость для банка.

Если встать на входе у банка и поспрашивать выходящих посететителей о том, какие сегодня процентные ставки, то большинство не смогут ответить. Но они наверняка расскажут вам об отношении к ним Сотрудников банка, с которыми они контактировали. Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако не ставки определяют чувство удовлетворенности. И это совсем не кажется очевидным!

Бывшие клиенты First Chicago Bank хотели чувствовать собственную значимость для банка. Не добившись желаемого, они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов.

Несколько лет назад я уже "хитрил" на эту тему. Тогда речь шла о General Motors, которая в свое время опросила своих покупателей. Она хотела знать, почему люди покупают ее автомобили и почему они верны марке. Результаты опроса были настолько шокирующими, что практически сразу же попали "под сукно". Причина сокрытия заключалась в том, что на первом месте в перечне факторов, вызывающих благосклонность покупателя, была названа телефонистка, на втором - руководитель отдела клиентского сервиса, а на третьем - бухгалтерия, куда клиенты затем отдавали свой чек, когда забирали машину и оплачивали различные технические инспекции. О самом продукте вообще не было сказано ни слова!

Таким образом, сегодня сам продукт не является таким уж важным (как правило, он заменяем) - это всего лишь базисный фактор. А на первое место выходит профессионализм персонала, работающего с клиентами. И именно за квалифицированный персонал идет борьба на рынке. Поэтому перед руководителями стоит задача найти и замотивировать квалифицированных Сотрудников. Ведь, по словам Л. Якокки, все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

Источник: http://eduardk.livejournal.com/328402.html, фоты мои из Сбера и ВТБ24

Статья Ирины Чичмели

Обычно основными характеристиками лояльного клиента считаются повторные покупки. Лояльный клиент покупает или больше, или чаще. Или - в идеале - и больше, и чаще, принося, таким образом, дополнительный доход компании. Наверное, именно поэтому большинство программ лояльности во всех отраслях экономики нацелены на то, чтобы с помощью скидок, бонусов или иных льгот мотивировать клиентов на повторные покупки.

Нельзя не признать, что подобные мероприятия до определенной степени действительно побуждают клиентов совершать дополнительные покупки. Но вот делают ли они их действительно лояльными? Фактически, лояльность в таких случаях базируется на более выгодных ценовых условиях или на возможности получения некоторой дополнительной стоимости (подарка-бонуса) для клиента.

Но если по каким-то причинам дальнейшая реализация программы становится невозможной (например, из-за кризиса), эти «лояльные» клиенты, привыкшие к своим ценовым преференциям, могут быстро покинуть компанию, особенно, если кроме более выгодной цены их ничто в ней не удерживает. Аналогичная ситуация может возникнуть и в случае появления более привлекательного ценового предложения у конкурентов.

В связи с этим возникает вопрос - как сделать лояльность клиентов долгосрочной? Или, углубляя понимание проблемы, как создать у клиентов «правильную» лояльность, которая позволит компании получать дополнительный доход и прибыль в долгосрочной перспективе. Очевидно, что для создания такой «правильной» лояльности надо понять, чем именно компания может «зацепить» и удерживать своих клиентов, кроме цены.

Несомненно, клиента можно удержать уникальным продуктом. Но, как показывает мировой опыт, самый уникальный продукт технически может быть скопирован в течение 2-3 месяцев после его появления на рынке. Иными словами, продукт - не самый подходящий кандидат на конкурентное преимущество, с помощью которого можно долго удерживать клиента и получать дополнительную прибыль от его лояльности. Необходимы дополнительные «зацепки», которые не позволят ему покинуть компанию, когда конкуренты выпустят аналогичные продукты с более привлекательными ценами.

Такой «зацепкой» может являться высококлассный сервис, в котором сочетаются отлаженные технологические процессы, квалифицированный и компетентный персонал и уникальная культура, направленная на создание комфортной среды, объединяющей клиентов и сотрудников компании. В этом ключе рекомендуется рассматривать лояльность клиента как результат взаимодействия двух элементов: экономической лояльности и эмоциональной лояльности.

Расходы на обслуживание экономически лояльного клиента меньше, чем та прибыль, которую он приносит. Но необходимо не просто стимулировать таких клиентов на повторные покупки, но и добиваться того, чтобы условия и объемы этих покупок не приносили компании убытки. Кроме того, нужно создавать такие условия, чтобы экономическая лояльность клиентов проявлялась в течение длительного периода времени, а их жизненный цикл максимизировался. Как показывает мировая практика «борьбы» за лояльность клиентов, увеличение срока, в течение которого клиент экономически лоялен к компании, возможно только при выработке у клиента позитивной эмоциональной лояльности.

На первый взгляд кажется, что эмоциональная лояльность - это нечто эфемерное, не поддающееся измерению и управлению. Однако на практике эмоции клиентов можно не только измерять, но и направлять в нужную для компании сторону. Так или иначе, компании всегда пытались понять, что чувствуют клиенты по отношению к ним. Поэтому в свое время возникло измерение удовлетворенности, вероятности повторного выбора компании, готовность совершения повторной покупки... Все это были индикаторы, которые пытались измерить не только рациональные, но и эмоциональные аспекты поведения клиента.

Проблема заключалась в том, что, положительно отвечая на вопросы о степени удовлетворенности продуктами или работой компании, высоко оценивая свою готовность выбрать эту компанию еще раз или повторно совершить покупку, на деле клиенты часто демонстрировали противоположное поведение - негативную экономическую лояльность. То есть, попросту, покидали компанию. Возникала парадоксальная ситуация: довольный с точки зрения измерения клиент переставал покупать. Почему?

Эта проблема побудила Фреда Райхельда и его коллег из компании Bain & Company серьезно заняться изучением вопроса о том, как эмоции клиентов связаны с их реальным экономическим поведением.

Фактически, перед ними стояла сложная задача - найти тот единственно правильный вопрос про эмоции клиента, ответ на который будет точно отражать его экономическое поведение. После многих лет исследований, нескольких тысяч опрошенных клиентов и десятков тысяч заданных вопросов решение было найдено. Им оказался вопрос о том, с какой вероятностью клиент порекомендует «свою» компанию знакомым и/или друзьям. Ответ показал статистически самую сильную корреляцию с тем, как в реальности вел себя клиент по отношению к компании с точки зрения его экономической лояльности.

Рисунок 1.

Источник: данные компании Satmetrix Systems. Читать полностью »

...Коммерческие отношения сайта и заведения строятся в зависимости от бизнес-модели интернет-ресурса. В первом случае акция - исключительно мероприятие по продвижению. Пользователь приобретает купон за 50-150 рублей и пользуется дисконтом 50-60% на все меню или на все услуги заведения без ограничений. Деньги за купон целиком идут сайту.

Во второй модели часть скидки окупается. Купон стоит дороже, уже 150-300 рублей, но за это человек получает право получить услугу на определенную сумму - например, поесть в ресторане на 500-1000 рублей. Зато если счет выйдет больше, разницу клиент целиком доплачивает сам. Деньги за купон сайт перечисляет заведению, оставляя себе 30-70% комиссии.

«На Западе тоже какое-то время конкурировали эти две модели, но первая оказалась нежизнеспособной. Во втором случае фактические скидки намного больше, они достигают 75%, что, конечно, выгодно пользователю», - говорит Ирина Савцова из «Биглион».

С ней спорит Елена Масолова из «ДарБери»: «Во-первых, при первой модели честнее размер скидки, ведь во втором случае скрыта сумма, которую человек заплатит сверху. Во-вторых, меньше цена самого купона, соответственно, выше продажи и ниже психологический барьер для покупающего впервые человека. Кроме того, проще процессы: чаще всего поставщик не получает денег от таких продаж, то есть меньше документооборот».

Загрузка заведения

Главный плюс скидочных проектов для заведений - возможность рассказать о себе с минимальными дополнительными затратами. Читать полностью »

Компания все в большей степени зависит в своей деятельности не от «мартышек» (конвейерных сотрудников, знающих процесс и умеющих выполнять операции), а от людей, способных генерировать новые знания.

Структура компании становится «более горизонтальной» по мере того, как набирают важность роли специалистов, а не управляющих. Особенность рабочего такого специалиста в том, что все большую часть времени он проводит «вне компании» (независимо от того, где он физически находится, инет - инструмент территориального отрыва работника от компании). Это объективно, иначе он деградирует как специалист. Такой сотрудник должен быть включен в профессиональную сеть со всеми вытекающими последствиями - ценности и культура сети (профессионального общения) становится для него определяющей, его статус в иерархии такой сети может быть для сотрудника более важной, чем статус в нанимающей организации.

И мы наблюдаем процесс появления большого количества фриланс-сотрудников. Причем, наличие на рабочем месте не меняет статуса фриланса. Суть в том, что сотрудник, обладающий информацией нужен компании больше, чем компания нужна ему. У профессионала снижается лояльность компании потому что его с удовольствием наймут в другом бизнесе с тем, чтобы он продолжал заниматься там тем же самым, оперируя теми же самыми знаниями и информацией. Компания же зависит от сотрудника очень серьезно, ведь с ужодом сотрудника компания потеряет важную часть компетенций - знания и конкурентоспособность.

«Слить» такие знания в корпоративный массив знаний невозможно, т.к. вся ценность их в умении оперировать ими (которым обладает сотрудник). Повысить привязку такого специалиста к компании можно только включив его в потоки и подключив к массивам корпоративной информации. Отсюда актуальность Mind Management в компании. Управление знаниями - элемент фриланс-революции в корпоративном управлении...

Метки: бизнес-процессы, лояльность, сценарии потребительского поведения