В рассылке получил статью, не уверен, что она всем доступна. На всякий случай выкладываю полный текст. Подход очень импонирует. Это пресловутая работа с KPI, моделированием эффективности бизнес-процессов.

В наших компаниях пока вообще не принято устанавливать какие-либо нормативные параметры, а также измерять их влияние на удовлетворенность...

Как не разочаровать клиентов в трудные времена (Вестник McKinsey, 20)

Когда в экономике наступают трудные времена, компании потребительского рынка (авиалинии, банки, розничные сети и т.д.) вынуждены снижать качество обслуживания. Закрываются торговые точки, сокращаются часы их работы, магазины и колл-центры выполняют прежний объем работ меньшими силами. При увеличении издержек приходится повышать цены — в явной или скрытой форме. Конечно, это не может нравиться людям, привыкшим к определенному уровню сервиса: как показывают наши исследования, показатели удовлетворенности клиентов, в отличие от предыдущих лет, не только не растут, но в некоторых отраслях даже падают.

Не удивительно, что, по мнению большинства руководителей, сокращать издержки за счет качества сервиса нельзя. Мы опросили топ-менеджеров 11 ведущих потребительских компаний, и все они, кроме одного, считают, что нужно делать все возможное, чтобы потребителей устраивало обслуживание, — эта задача становится все более важной для самих компаний и для их клиентов.

Читать полностью »

Пишет Антон Попов :

... Сергей Коркин про новый проект vizitnica.net - это простой менеджер контактов, который позволяет обмениваться виртуальными визитками, управлять адресной книгой и экономить время.

На моей памяти таких сайтов было много: copi.ru в 2004 году, а сейчас Мой Круг и другие социалки и социальные контейнеры.
Что же такого интересного в проекте "Визитница"?

Читать полностью »

Часть клиентов перестает быть таковыми после первой (или нескольких первых транзакций. Тому есть ряд причин (слишком активная продажа, непонятные обещания промо и т.д.). Процент потери клиентов в первый период характеризуется метрикой, которая как правило обозначается "Коэффициент Повторных Продаж" (КПП). Вот конкретный пример, бизнес - торговля софтом:

"Проанализируем данные о величине смертности и причинах в нашей компании. С самого начала работы компании руководство уделяло большое внимание накоплению информации по контактам с клиентами, регистрации жалоб и причин смертности (правда, до настоящего времени эта информация регулярно не обрабатывалась). Это позволило получить и проанализировать данные практически за всю историю работы компании по всем 1800 клиентам компании. Результаты работы получились следующие:

Зависимость смертности от количества оказанных услуг клиенту"

Обратите внимание, "смертность" снижается и становится практически нулевой после оказания десятка услуг, до тех пор происходит принятие решения - стоит ли сотрудничать с компанией...

Источник:http://blog.guykawasaki.com/

Я немного поразмышлял о службе работы с клиентами и предлагаю вам ознакомиться с главой из моей книги «Проверено на практике» (“Reality Check”), в которой излагается суть Искусства работы с клиентами.

1. Начните с самых «верхов». Отношение генерального директора компании к работе клиентского отдела определяет качество предоставляемых компанией услуг. И если директор считает, что клиенты –– это заноза в заднице, то уровень услуг компании будет отвратительно низким. Но если генеральный уверен, что именно клиенты являются наиболее драгоценными активами, то сервис будет на самом высоком уровне. Если вы не занимаете пост генерального директора компании, то либо заставьте его изменить свое отношение к этому вопросу, либо увольняйтесь, или научитесь уживаться с посредственностью –– именно в таком порядке.

Я абсолютно убежден в том, что это положение можно проверить на примере корпорации Virgin.

2. Пусть клиент тоже контролирует процесс. Самый высокий уровень работы клиентского отдела –– это когда руководство дает возможность сотрудникам вовлекать самих заказчиков в процесс контроля работы. Для этого необходимо решиться на два важных шага: прежде всего –– довериться клиентам и не бояться того, что они могут воспользоваться этой ситуацией в свою пользу, а во-вторых, важно доверить сотрудникам и позволить им принимать правильные решения. Если вы способны пойти на такие «скачки веры», то уровень качества работы с клиентами в вашей компании резко вырастет. Если же вы на такое не способны… ну, нет плачевнее участи, чем работать на компанию, в которой придерживаются мнения, что нечто может «идти вразрез с политикой компании».

Читать полностью »

Софт, с которым приходилось сталкиваться, запредельно избыточен, упрощать его для того, чтобы он удобнее ложился на процессы заказчика - сложная работа и никто с этим не парится. Принципиально, любой такой софт - гибрид из Аксесса, органайзера и коммуникационной программы (иногда еще прикурочен аналитический модуль)...
Посмотрите пост в тему в pointloyalty там еще комменты любопытные:

Общение с потенциальными российскими клиентами дает богатейшую пищу для размышлений.
Что удивляет. Еще 5 дней назад возможный заказчик мог и не знать что такое программы лояльности, но уже сегодня он хочет как минимум решение номер один в мире.
Если расчет бонусов - то по всем видам схем одновременно, если вывод информации о начисленных бонусах – то в режиме реального времени и дополнительном оповещении потребителей всеми возможными техническими средствами, если калькуляция – то во всех видах валют, если интеграция - то со всеми системами учета и списком CRM длиной в 3 листа. Стремление все учесть и все предвидеть похвально с одной стороны, но с другой - подобный проект имеет все шансы утонуть в согласованиях или затребовать бюджет, сопоставимый по размеру с годовым бюджетом небольшого государства. Зачем так уж стремиться ко всему и сразу? Вспоминаются западные заказчики, чьи бренды известны почти каждому. Раз в неделю они получают файлы с данными по продажам со своих филиалов, по старинке в офлайн режиме считают свои скромные бонусы, не вкладывая, таким образом, значительных средств в полноценные дата-центры и т.д. Понемногу совершенствуют свои системы, начальное время старта проектов минимально. Откуда у некоторых наших будущих владельцев систем лояльности такое стремление к мгновенному совершенству. Казалось бы, такой подход должен радовать бюджетами, но на деле 99% таких начинаний останутся на бумаге. Данное наблюдение распространяется, разумеется, не только на системы расчета бонусной лояльности, множество начинаний по автоматизации маркетинговых процессов грешат гигантизмом. Примеры? Вы их не увидите, все они остаются в умах их авторов.

Удачи всем, коллеги!