Юрий Блинов, бизнес-консультант, практик, имеющий опыт работы в дилерских центрах руководства сервисами Renault, GM, Suzuki, опытом работы с КАМАЗ-ом:

...крайне часто структурные подразделения на практике не взаимодействуют друг с другом, сотрудники одного отдела не знают своих коллег из другого, - на первый взгляд - ничего страшного, но... нет позиционирования всех услуг и возможностей данного дилера, нет привязки клиента... Так, менеджер по продажам, как правило, не знакомит своего клиента с сервисом, это с одной стороны приводит к тому, что в случае технических проблем клиент либо вынужден обращаться со своими трудностями к продавцу, отвлекая его от непосредственных обязанностей продажи автомобилей, либо клиент вообще не звонит, поскольку не знает, что сервис существует и уходит к другому дилеру, при этом он остаётся неудовлетворённым.

Вряд ли этот же клиент (члены его семьи, друзья) осуществят повторную покупку у такого дилера. Такая же ситуация происходит в сервисе, и опять же страдает клиент. При сложном ремонте клиенту самому приходится «договариваться» и «согласовывать взаимодействия» между цехом механического ремонта, кузовной станцией, ДОП-ом, при этом значительно растягиваются сроки ремонта (а в это время автомобиль занимает место на стоянке, либо подъёмник...). Клиент остаётся неудовлетворённым и в один прекрасный момент он начинает поиски более клиентоориентированного дилера.

Всё это происходит по двум причинам, первая - сегодня у большинства дилеров (а об этом говорят и наши исследования, и наша работа в консалтинговых проектах) нет или не работают бизнес-процессы с ориентацией на клиента, более того, бизнес-процессы подразделений не имеют взаимосвязи в единый интегрированный бизнес-процесс организации для решения единых целей и общих задач компании; с другой стороны - нет единых клиентских баз, очень часто в каждом отделе на клиента «заводят» новую карточку, историю предыдущих обращений в другие структурные подразделения посмотреть невозможно, а при сложном ремонте, где участие принимают разные подразделения, одно обращение может быть отображено как несколько разных транзакций.

С другой стороны, CRM-процессы в центрах есть, они не явные, самобытные, реализованные в виде «личных записных книжек» менеджеров по продажам, журнала передачи смен в сервисе, но это действительно частички CRM, там нередко можно прочитать: «Символ 343, клиент урод полный, уже и скидку предлагал и чистку инжектора в подарок, собирается писать претензию по срокам, машину обещал выдать завтра к 18.30. Проверь чистоту салона и замену щёток стеклоочистителя», - это накопленные знания о клиенте, беда в том, что эти знания хранятся либо в бумаге, либо в Excel и рано или поздно уничтожаются, теряются и т.д. И более о них никто не помнит, а в следующий визит мало кто вспомнит, что клиент сложный, требовательный и уже нелоялен к компании, никто не будет знать, что с ним нужно быть более внимательным и более щепетильным. А менеджер по продажам в любой момент может перейти на работу к другому дилеру, прихватив с собой своих клиентов.

Источник: мой автоблог

С большим запозданием выкладываю фрагмент из отчета с портала auto.ru о Круглом столе топ-менеджеров автомобильного бизнеса на тему: «Клиентская служба и клиентский терроризм».  Это был один из регулярных Круглых столов компании «AA Consulting Group». В этот раз темой встречи был "Клиентский терроризм", волна которого, по мнению некоторых автодилеров, захлестнула рынок в результате вступивших в силу поправок в Закон «О защите прав потребителей».

"Принятые поправки призывают потребителей не просто отстаивать свои права на качественные товары и услуги, а фактически требовать невыполнимого. Клиенты дилерских центров пользуются несовершенством законодательства. Дилеры, особенно в регионах нашей необъятной страны, буквально завалены претензиями совершенно разного содержания, которые требуют либо возврата автомобилей, либо выполнения бесплатных ремонтных работ, компенсации различных затрат, которые понес клиент пока ожидал машину из сервиса (это и затраты на мобильную связь, и на многократные поездки в сервис, и аренда подменной машины) и, разумеется, каждая вторая претензия содержит в себе требования компенсации морального ущерба."

Вывод в результате обсуждения примерно такой: никакого особенного терроризма не наблюдается, а желание защищать свои права порождается непрофессионализмом сотрудников, отсутствием клиентоориентированного сервиса и неумением выстраивать клиентские процессы. Вот фрагмент материалов:

Читать полностью »

Прочитал и написал про книгу Эдуард Колотухин

Автор из славной семьи консалтеров. Но не имя автора, не книга "не кричали": "Прочти меня первой!" Взялся из желания заполнить паузы перед светофорами.

Новизна. Ввел понятие "брендинг точек соприкосновения". Точки соприкосновения с продуктом, персоналом и системой являются тремя моментами взаимодействия потребителя и торговой маркой. Почему нужен их брендинг? Чтобы стереть изолированность компании, потому что он более эффективен и экономичен, - так утверждает автор. Основной осью, вокруг которой вращаются и развиваются все остальные элементы брендинга точек соприкосновения, является обещание бренда.

Первое впечатление. Уже с первых страниц некоторые фразы меня насторожили.

"Изучив опыт ряда процветающих компаний, я понял, в чем заключается секрет их успеха. Преодолеть конкуренцию им позволил новый подход к продвижению торговых марок: об более быстрый и менее затратный по сравнению с любым из традиционных методов".

Оказывается все так просто. Хочешь быть успешным - двигай "правильно" торговую марку! И все?

Пролистал книгу. Опирается он на примеры с известными брендами: Toyota, Google, Samsung, Walt Disney... Но у них кроме маркетинга вся деятельность сбалансирована, что делает утверждение автора еще более сомнительным.

На второй странице читаю, что важным является принцип преувеличенных обещаний. На 44-ой, что именно обещание делает бренд ценным, а на 45-ой, что практическая польза от миссии и стратегии малозначима...

Набравшись скепсиса, я продолжил чтение.

Второе впечатление. Если заменить "обещание бренда" на "позиционирование", а "брендинг точек соприкосновения" на "выстраивание отношений с заинтересованными сторонами бизнеса", и убрать несколько теоретических измышлений, то книга на удивление читается легко, особенно вторая половина, после того как закончена "теория". Все крутится вокруг понятия клиентоориентированности.

Считаю полезными ряд вопросов, на которые следует ответить менеджменту, сотрудникам, потребителям. Парочка в качестве примера:

Спросите потребителей: "почему вы покупаете наш продукт?". А потом задайте им вопрос: "Почему вы не покупаете продукты наших конкурентов?".

Если бы ваш бренд был человеком, как бы вы его описали? Аналогичный вопрос: как бы вы описали каждого из своих конкурентов?

Приведенные примеры в целом вызывают интерес, много изюминок из практики разных компаний. Не хватает порой системности в анализе: результат красивый, а как он достигнут не ясно.

Вывод. Рекомендую тем, кто подкован в теории, имеет свой взгляд на вещи в качестве сборника интересных примеров.

Баррера Рик. Превосходя ожидания: бизнес на грани возможного. - М.: Эксмо, 2007. - 272 с.

Метки: бизнес-процессы, бренд, источники и литература, клиентские процессы

"По мере того как потребители изучают бизнес компании, отношения с ними становятся все более продуктивными. Потребители не требуют от компании услуг, оказанием которых она не занимается. Хорошее знание выпускаемой компанией продукции снижает их зависимость от консультаций сотрудников. В некоторых видах деятельности влияние этих факторов на операционные издержки очевидно.

Например, в сфере финансового консалтинга консультанты тратят на нового клиента примерно в пять раз больше времени, чем на уже обращавшегося к ним. Большая часть дополнительного времени уходит на изучение бизнеса клиента, его финансовой отчетности, налогового статуса, особенностей получаемых доходов и приемлемых уровней риска. Одновременно и клиент учится сотрудничать со своим консультантом. Через некоторое время такое взаимное обучение приносит свои плоды в виде повышения производительности труда консультанта, что прямо влияет на операционные издержки.

Преимущество по операционным издержкам в этом случае очевидно, также, как очевидны и потери, связанные с высокой текучестью кадров. Каждый раз, когда увольняется консультант, новому сотруднику приходится изучать бизнес перешедших от предшественника клиентов. Таким образом, если лояльность потребителей способна сократить издержки на их обслуживание, то и лояльность сотрудников очень важна."

Фредерик Ф. Райхельд, «Эффект лояльности», цитату нарезал:  uspehoff

Aantonvityaz приводит ссылку на текст книги: Райхельд Ф. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности (Книга)

Подробнее смотреть тут (файл).

Пишет marketingscout:

За последние 6-8 месяцев маркетинг очень изменился, причем весь комплекс маркетинга. Но пишут и говорят сейчас в основном об изменениях в продвижении. Как продвинуть компанию без бюджета, как привлечь новых клиентов при помощи социальных медиа и так далее.

А вот об изменениях в маркетинговом аналитическом инструментарии - информации в блогах практически нет. Я бы хотел восполнить этот недостаток, и с сегодняшней статьи начинаю серию публикаций о том, что изменилось в маркетинговой аналитике.

И начнем мы с жизненной ценности клиента.

Что такое CLV

Customer Lifetime Value (CLV) или «жизненная ценность клиента» - это одна из «священных коров» клиентского анализа. CLV показывает, насколько постоянный клиент выгоден для компании.

Дело в том, что клиенты периодически делают повторные покупки. Компании выгодно, чтобы клиент покупал только у нее. Если клиент выкладывает за покупку 1000 рублей, а частота покупок происходит, допустим, ежемесячно, то через год 1000 рублей превращаются в 12000 рублей.

Поэтому компания всеми силами должна стремиться к тому, чтобы после первой покупки клиент возвращался снова и снова, иначе компания недосчитается 11000 рублей потенциального дохода. А если клиент делает такие покупки в течение пяти лет, то потенциальный доход превращается уже в 60000 рублей, а возможная потеря составит 59000 рублей.

Что же такое CLV? В упрощенном смысле - это общий маржинальный доход, полученный от клиента в течение определенного периода времени в результате энного количества повторных продаж этому клиенту. За вычетом расходов.

CLV - это фундамент программ лояльности. И именно благодаря CLV становится понятно, что маркетинговый бюджет на привлечение и удержание клиента - это, на самом деле, инвестиции в будущие покупки клиента, которые со временем окупятся с лихвой.

Более подробно о CLV вы можете прочитать в Википедии (на англ.), а вот здесь - скачать калькулятор CLV в формате MS Excel.

Что изменилось

Читать полностью »