Интервью журналу "Деловой Квартал - Екатеринбург". Летал в Ебург на конференцию по Программам Лояльности (http://motopapa.livejournal.com/28108.html), общался с коллегами из журнала, потом отредактировал текст интервью, обещали опубликовать. Мне было интересно беседовать, и над вопросами интервьюеров стоит подумать отдельно.

"- Почему так дорого, я бы это за пятнадцать минут сделал?
- Так что же не сделаете?
- Не умею." (заказчик и консультант)

Три мифа о маркетинговых исследованиях

Главный миф о маркетинговых исследованиях состоит в том, что большинство полагает, что это опросы потребителей. Лет 15-20 назад это действительно было так...

Для чего маркетологу нужно учиться в театральном?
Почему опрашивать потребителей бессмысленно?
Как вырастить из студента руководителя проекта?
У каких сотрудников компании стоит брать интервью?

Редкая екатеринбургская компания сегодня не занимается маркетинговыми исследованиями - ее сотрудники исправно опрашивают потребителей из разряда «Нравится ли вам наш товар/сервис», и зорко следят за действиями конкурентами. По мнению Михаила Самохина, руководителя аналитической группы AD Wiser,  чтобы получить информацию для принятия конкретных бизнес-решений, намного эффективнее наблюдать за поведением клиентов, а не заставлять их заполнять многочисленные анкеты, и проводить глубинные интервью с собственными сотрудниками.

Три мифа о маркетинговых исследованиях

Главный миф о маркетинговых исследованиях состоит в том, что большинство полагает, что это опросы потребителей. Лет 15-20 назад это действительно было так, рассуждает Михаил Самохин, но сегодня, когда маркетинг завязан на все подразделения организации, маркетинговое исследование - это фактически информационное обеспечение для принятия бизнес-решений, и доля опросов потребителей в этом процессе совершенно незначительна.

- Почему мнение потребителей перестало быть столь весомым?

- Потому что то, что они говорят, думают и делают, не имеет ничего общего между собой. Иными словами опрашивать их бессмысленно. Маркетинговое исследование это в большей степени наблюдения за конкурентами, оценка емкости и динамики рынка, позиционирование, анализ структуры дистрибуции, в итоге – изучение схем бизнес-процессов. То есть часть маркетинговых исследований совершенно органично «залезает» внутрь бизнеса.

И все же не  стоит забывать, что маркетинг - это способность мыслить «от» потребителя. Тогда появляется сценарий его поведения, который можно проанализировать. Речь ведь идет не о том, чтобы заставить потребителя измениться, а отстроить свои бизнес-процессы, опираясь на его естественное поведение. Маркетологов, вообще говоря, надо готовить в театральных институтах, а не в экономических.

Аналитики, которые так популярны сегодня, анализируют отклонения от среднего значения (моды), дисперсию, вероятности и веса.  Их работа - вторичный инструмент, который помогает что-то проиллюстрировать. Задача маркетолога войти в шкуру клиента, постараться прочитать его мысли. Тогда меньший объем информации потребуется для того, чтобы принять правильное управленческое решение.

- Какой-то прям психоанализ по Юнгу.

- Отчасти, да. Но тут главное не переборщить. Это второе заблуждение – опираться на психологию потребителя в оценке ситуации. Приведу пример. Мы сейчас работаем с одним заводом, который делает консервные банки для зеленого горошка. Нам поставили задачу ответить на вопрос – стоит ли открывать завод там, где горошек делают, т. е. на юге страны в Ростовской области.

Логика заказчика такая - российский горошек делается у нас, стоит дешевле, поэтому будет доминировать на полках, заменяя китайский, в частности. Под это они подводят аргументацию, что соотечественникам нравится покупать наш горошек, потому что салат, Новый год… Конечно, если реально спросить у покупателя об этом, он расскажет и про салат, и про Новый год, но это же фигня полная! Мы с вами, покупаем то, что нам магазин на полку выставит. А на ней оказывается продукт, при доставке которого меньше ошибок в логистике. Что внутри упаковки - потребителя реально очень мало волнует! Например, сейчас мало молока в полиэтилене и много в тетрапаке. Он более вредный и менее вкусный, но зато он удобнее для магазина. Значит, ключевое звено –  это дистрибуция. Дистрибьюторы горошка сотрудничают с производителями Венгрии и Китая, просто потому, что они более вменяемые - обещали поставить в такой-то срок, и поставляют. А наши часто не держат своего слова.

-  То есть вердикт, который Вы вынесли заводу, что открывать производство на юге бессмысленно?

-  Скорее всего, да. Вместо затрат в строительство еще одного предприятия, нужно вложиться в отстройку логистических процессов и процессов дистрибуции. Поэтому рассуждать о том, что люди хотят взять с прилавков – чушь полная. Людей вообще никто не спрашивает, какой горошек они хотят. И с бижутерией, автомобилями, ресторанами – то же самое. Это не то, что мы с вами любим, а то, что  технологичнее и выгоднее нам продавать.

- В чем еще заблуждаются маркетологи, проводя исследование?

-  Например, они надеются, что получат точные данные, взяв за основу «купленное» исследование по рынку. Это миф, что большое количество цифр признак верной информации. Они точно так же на коленке делаются и теми же школьниками.

- Получается, платить сторонней компании глупо?

- На самом деле платить надо деньги тем, кому ты доверяешь, и знаешь о его добросовестности. То есть можно нанимать и студентов, но если ты видишь, как они работают, и кто ими руководит, и доверяешь им. И здесь безымянная компания из Екатеринбурга может сработать на порядок лучше и дешевле известной брендовой компании из Москвы. Хотя, на этом рынке прорва лоходрома. Например, мы пытались купить исследования по рынку продуктов питания и обнаружили, что продавец просто скопировал данные за 2002 год и выдал их за анализ ситуации в 2007 году. И за это у нас просил 30 тыс. руб.

Есть абсолютно объективная вещь: лишний процент точности стоит много процентов денег. То есть можно за $100 получить ответ верный на 40%, за $1000 – на 60%, за $30 тыс. вероятноcть точного попадания будет 80%. Где остановиться? В большинстве случаев достаточно гораздо раньше. То есть, ответ на вопрос открывать в этом месте магазин или нет, заниматься или нет этой товарной категорией, оставлять этот ценовой сегмент на этой территории или нет - можно решить очень небольшими, поверхностными, так называемыми пилотными исследованиями. Но чтобы провести такое исследование нужно практически смоделировать полноценное. И оно получится убыточное. Но выход есть: за 200 баксов сделать пилот самостоятельно, а потом за еще 1000 уточнить у профессионалов три цифры.

- Как понять, что маркетинговое исследование компании просто необходимо?

- Есть два класса исследований. Первый - это, когда компания переросла себя, ей надо меняться и она не знает, куда ей идти. Фактически это разработка стратегии. Второй - это мониторинг рынка. На плотном рынке, как водочный, например, можно постоянно составлять матрицы поставщиков, долей рынка, цен и т. д. Снимать каждый месяц одни и те же данные с одних и тех же полок или экспертов,  чтобы видеть, куда идет кривая: вверх или вниз. Один раз эта система настраивается квалифицированными маркетологами, и потом мониторится школьниками-студентами сколько угодно лет.  Исследование – это всегда решение определенных задач: например, изменение ассортиментной политики, повышение или понижение цены, выход в другой сегмент, формирование новых брендов, репозиционирования, диверсификации бизнеса и т. д.  От этого и надо отталкиваться.

С потребителей нужно «снимать» сценарии поведения

Михаил Самохин убежден, что 80% любого маркетингового исследования составляет работа с экспертами, которые все знают за потребителя заранее. Ими могут быть как сотрудники компании, так и сторонние авторитетные специалисты. По мнению г-на Самохина, такой подход к организации исследования может сэкономить собственнику массу денег, ведь вместо 500 «случайно выбранных потребителей» достаточно снять информацию с 15 точно найденных экспертов.

- Как провести маркетинговое исследование, опираясь на работу с экспертами?

- Допустим, стоит задача организовать систему дистрибуции. Определяем, какая информация может для этого понадобиться. Затем – какую часть этой информации можно найти внутри компании. Внутренние эксперты в свою очередь подсказывают какие-то тусовки, где мы можем найти внешних экспертов.

Когда круг лиц обозначен, остается, собственно, проведение глубинных интервью. Составляем предварительный опросник, формулируем 4-5 тем для беседы. Разговор записывается на диктофон, потом записи расшифровывается, сравниваются рассуждения разных экспертов, например, про конкурентов. Можно использовать метод «снежного кома». То есть я разговариваю с тремя людьми, а в конце интервью спрашиваю, кого бы вы еще порекомендовали. И так список экспертов вырастает до 30-40 человек. А суть в следующем: эксперты должны обладать определенными знаниями. Например, нам нужно знать мнение тех, кто разбирается в сантехнике. Другой круг – это люди, которые разбираются в поставке сантехники в ЖКХ. Следующие компетенции - люди, которые заняты в производстве сантехники в Белоруссии или Китае. И мы находим: здесь 5, здесь 5 и здесь 5. Может быть, они в одной компании работают, но это три разных вопроса, три компетенции, которые мы должны получить. И так мы смоделируем бизнес-решение.

- Зачем нужны внешние эксперты?

- Когда я проводил исследование рынка бижутерии два года назад, то общался с экспертами по истории моды, консультантом по стилю из Канады, со специалистом по пирсингу и тату и даже теми, кто занимается тюнингом и аэрографией автомобилей. Каждому из них я задавал одни и те же вопросы: какие тенденции на рынке фэшн, есть ли особенности в России в дизайне и фешн, за что люди отдают деньги в нашей стране и т. д. В результате этой работы, мы выяснили, что дешевая бижутерия умирает, как товарная категория, хотя сегодня на нее самые высокие наценки. Но жить ей осталось 2-3 года. В течение 5 лет должен возникнуть отсутствующий сейчас сегмент премиум – дорогой бижутерии авторской работы по цене от $150 за штуку.

Рекомендации, которые мы давали нашему заказчику – быть готовым отказаться от торговли дешевой бижутерией, «отрезать» дешевый ассортимент и выводить новые бренды, создавая бутиковую сеть и организуя конкурсы среди дизайнеров.

- Получается, что вы общались и опрашивали не реальных потребителей драгоценностей, а тех, кто над ним.

- Да. То есть мне, конечно, интересно, как это выглядит глазами потребителя, но это одна из панелей. Потому что клиенты - это самые некомпетентные люди, на самом деле. Вот Вы, например, много можете о кефире сказать? А между тем вы его покупаете.

-  Я знаю, что он полезен.

- Все, что мы знаем как потребители, это то, что говорит реклама. Это же миф о том, что потребитель лучше всех знает о том, что ему надо. Маркетинговые исследования традиционно заключались в следующем: опросить все, что шевелится, усреднить ответ и выдать предпринимателю: делай вот так, как они сказали. То есть то, что скажет потребитель.

А он скажет: максимальное качество по минимальной цене. При том, что он не знает, где границы цены, где она перестает быть минимальной, и о-очень смутно представляет критерии качества. Это обычный потребитель. То есть если спросить, «какой автомобиль вы покупаете?», он начнет вам такое плести!

- Как же тогда взаимодействовать с потребителем?

- Наблюдать за ними и тем, как он покупает и использует товар. То есть, когда человек приезжает на сервис – это, в общем-то, обусловлено тем, куда он ездит, сколько ездит, где он в отпуске был и т.д. Пока автосалон этим не интересуется, он получает клиента, который позвонил – пришел-ушел. И никаких связей с ним нет, он непредсказуем. Но когда специалисты автосалона начинают разговаривать с покупателем, наблюдать, фиксировать информацию, вот тут-то и появляется возможность заслужить лояльность.

Нужно интересоваться сценариями потребления. Например, покупка первой машины семьей, у которой ее никогда не было. Сценарий будет таков: они купят марку наиболее известную, по минимальной цене, выбрав в Интернете. И их разведут на огромное количество дополнительного оборудования.

Сценарий покупки третьей или четвертой машины, когда это уже стало привычной покупкой, совершенно не такой. Человек – опытный покупатель. Сценарий покупки последней машины пенсионером или человеком, уходящим на пенсию таков: он знает, что 15 лет на ней проездит и с ней его похоронят.

Стоит разговаривать с клиентами и «выцеплять» сценарии, которые для этого типа потребителя важны. При этом мы знаем, что есть эксперт на этом рынке, который уже знает заранее про этого потребителя, что если это первый автомобиль, значит, он вот так будет покупать и т. д. Соответственно, мы работу себе можем облегчить - найти такого эксперта. А чтобы увеличить степень точности полученного результата, можно использовать метод триангуляции - сравнить мнения экспертов и там где они сходятся, ответ можно считать заслуживающим доверия (строго говоря, триангуляция – сравнение результатов, полученных в результате измерений разными способами).

- Многие маркетологи сейчас Вам возразят: опросить 500 потребителей - это репрезентативная выборка, а то, что скажет парочка экспертов – это не репрезентативно вообще, а личное мнение какого-то господина Васильева.

- Совершенно верно. Я должен найти либо 500 потребителей, или я должен найти 15 экспертов. В чем суть? В том, что при увеличении выборки отклонения в ответах уменьшаются. Если я взял трех, то они могут сказать совершенно разные вещи, после пятого начинает вырисовываться в нечто общее, а после 15-го они уже ничего нового не скажут. На самом деле может быть репрезентативность 500 не совсем корректно и случайно выбранных потребителей намного меньше, чем точно подобранных 12-ти экспертов. А в итоге - это цена вопроса исследования.

- А как еще можно оценить поведение потребителей, не тратя деньги на их опросы?

- Можно провести анализ транзакции. То есть если проанализировать, как часто мы заходили в магазин и что при этом покупали, если над этим посидеть несколько ночей, то про нас с вами можно составить огромное досье! А если это по группам разнести, то можно создать массу совершенно точечных предложений. Например, взять группу покупателей диабетических продуктов, посмотреть, что они покупают больше всего и с какой периодичностью, и сделать предложения по определенным товарам.

Главная рабочая сила исследований - студенты

Маркетинговое исследование собственными силами вполне можно осуществлять силами студентов. Они смогут достать для вас фактически любую информацию, если соблюсти два условия - дать очень точное техзадание и контролировать на промежуточных этапах точность его выполнения, отмечает Михаил Самохин.

-     А можно ли доверять такое деликатное занятие как сбор информации для принятия важного бизнес-решения студентам?

-  В маркетинге нет ничего сложнее того, что можно объяснить ученику восьмого класса средней школы. Никакого бинома Ньютона. Единственная проблема в том, что умные ребята, у которых в руках профессиональные исследовательские инструменты, очень молодо выглядят. Он, например, приходит к директору компании для интервью, а тот возмущается, что подослали сопляка! Но я вас уверяю, что как интервьюер студент может быть профессиональнее того же матерого директора, к которому приходит. А у специалистов отдела маркетинга в большинстве компаний просто нет времени проводить все эти встречи и интервью самостоятельно! Они завалены текущей работой -   заказом визиток, подготовкой к выставкам, и прочей белибердой.

- Какие задачи, по вашему опыту, студенты решают лучше профессионалов?

- В маркетинговом исследовании огромное количество «обезьяньей» работы (т.н. monkey job), т.н. расшифровка интервью, анализ статистики, технические расчеты и т.д. Например, провели 10 интервью, каждое 10-12 страниц текста мелким шрифтом. Надо просто вырезать кусочки из разных интервью, сложить их в одну папку, убрать банальности и междометия и сделать из них компактный текст. Это чисто техническая работа, и нанимать на нее опытного переводчика нет смысла. Справится любой студент первого курса.

Или, например, проанализировать потоки машин на конкретном перекрестке. Группа студентов будет стоять и считать машины, которые у светофора останавливаются. Студентов можно отправить посчитают примерное количество квартир и подъездов в районе, отметить, в скольких из них работает консьерж и т.д.

Например, одна из наших методик – диверсионный анализ. Мы, например,  делаем анализ конкурентов нашего заказчика. Что делал студент: он находил по конкурентам информацию в Интернете обо всех, кто торгует этим товаром в этом регионе. Дальше он начал планировать и осуществлять «диверсии» - посылал письма с запросом, можно ли у вас купить такую-то партию товара. Потом была разработана технология, как сделать так, чтобы его не вычислили (конкуренты сразу же кидались прозванивать клиента). Он покупал сим-карту с федеральным «прямым» номером, по которому отвечала нанятая и проинструктированная на время диверсии женщина со зрелым голосом, для подтверждения по телефону.

Потом мы силами студентов делали контрольные закупки. Например, перевезти из Москвы в Челябинск такой-то груз в такой-то срок и смотрели, какую цену нам выставят. Чтобы проверить, например, цену транспортных услуг. В итоге мы получили серьезный разброс цен - более, чем в два раза. Хотя заказчики считали, что все назовут одну и ту же цену.

Или еще один пример – студенты ходят по выставке, например, и говорят, что мама на 18 лет подарила деньги на открытие бижутерного магазина - $40 тыс. При этом с ними надо полдня поработать, показать, как себя вести. Студентка 2 курса, например, действительно может понять задачу и «выцепить» все формы договоров, которые предлагают потенциальные поставщики. Причем, такие «обезьяны» сначала работают исполнителями, потом трафик-менеджерами (техническими администраторами), а потом и руководителями проектов.

- То есть студенты вполне пригодны для этой работы, но им надо задачу ставить -  недостаток компетенции исполнителей должен компенсироваться избыточной компетенцией постановщика задач, который, скорее всего, четко понимает, что получит на выходе.

- Совершенно верно! Любое исследование построено так, что уже перед его началом примерно известен вывод этого исследования - будь это физика, экономика или маркетинг.

Отработанная методика подбора исполнителей не представляет никакой сложности, но требует участия постановщика задачи. Сначала из большого количества желающих «подзаработать» выделяем тех, кто готов для этого что-то сделать. Даем тестовое задание из числа тех задач, над которыми работаем в настоящее время. Естественно, готовы к тому, что получим на выходе абсолютную чушь. Это просто отсев кандидатов. Большая часть исчезает, как только даем тестовое задание. Второй шаг – проверка готовности исправлять и дорабатывать собственный материал. Здесь тоже отсев. И последнее – проверка в реальном проекте. Сначала «на подхвате», а потом поручая самостоятельные куски исследовательского проекта. Так иногда получаются аналитики или руководители проектов.

Источник: http://motopapa.livejournal.com/35269.html#cutid1

В записи нет меток.

Пост и последующее обсуждение проблемы автоматического контакта (http://motopapa.ru/news/nam-ochen-vazhen-vash-zvonok-a-kuda-ty-deneshsya.html):

У коллеги shu-bin

(http://shu-bin.livejournal.com/6948.html?view=7972#t7972) опубликован хороший пост об элементе сервисной технологии:
"С вами говорит автоответчик"

С одним моим товарищем мы очень часто созваниваемся по работе.
Раз в день минимум.
Раньше у него на рецепшене трубку брала девочка, которая через некоторое время стала узнавать меня по голосу и уже не спрашивала "как Вас представить". Мелочь, а приятно. ...
Потом они запустили в работу не помню как называется, телефонное меню что-ли? ...

Резюмирую: я против автоответчиков. Они ухудшают уровень сервиса. Они раздражают клиента. Живой человек лучше. Все равно нужна девочка на рецепшн, так почему бы ей не брать трубку?

motopapa: Перевод на автоматическое обслуживание означает, что, как клиенты, мы компанию не интересуем. Что бы при этом ни говорил автомат ("нам очень важен ваш звонок"...), даже, если этот автомат - живая офисная обезьяна.

Значит, мы попадаем в категорию клиентов, на которых надо экономить. У ряда бизнесов в эту категорию попадают 100% клиентов. Пример - любой мобильный оператор. Нас так много, а у них так мало времени на нас, что никуда мы не денемся. Их ведь всего три в России. у каждого массового бизнеса есть своя часть премиумной (VIP) клиентура, вот их и надо выводить из-под автоматического обслуживания.

Obsserver: Полностью согласен. Бился даже из-за этого с "программистами". Я говорю - даже меня бесит, что надо добирать там какой-то номер. А если номера не знаешь, то терять минуту пока "дождешься ответа оператора". Под такие (роботизированные) дела надо выделять только служебные телефоны. А клиентов, абсолютно согласен, должен приветствовать приятный голос (а если еще и номер определяется, то по имени - ну, это думаю из области фантастики у нас).

Motopapa: Плюс впечатление говеное, что "нас здесь не любят", это всего злее...

В записи нет меток.

В записи нет меток.

Благодарю Аntonvityaz, который навел на текст из CNews - Внедрение CRM: «Ситроникс» потренировался на МТС
Вот несколько фрагментов. Хотел бы попросить комментариев у Сергея Колякина (он сталкивался с внедренческой кухней в Спутник Лабс):

В МТС завершается масштабный проект по внедрению системы взаимоотношений с клиентами Oracle Siebel CRM, инсталлирует которую «родственный» МТС интегратор «Квазар-Микро». Реализация проекта длилась более двух лет и к обещанному сроку будет завершена лишь частично. Некоторые эксперты указывают, что выбор независимого и более опытного подрядчика мог бы сократить стоимость и время проекта.

…CRM — система управления взаимодействием с клиентами - предназначена для удержания и привлечения клиентов. Она позволяет оператору хранить информацию об абонентах и истории взаимоотношений с ними.

…CRM нужно было интегрировать с пятью другими системами, уже работающими в МТС – биллингом FORIS, call-центром Alcatel, ERP-системой Oracle, системой фрод-менеджмента (от английского «fraud» - мошенничество, - прим. CNews) и системой отчетности. «Специалисты «Квазар-Микро» реализовывали в МТС проект по внедрению ERP-системы и call-центра, а также принимали активное участие в проекте по внедрению биллинговой системы, - говорит он. - В связи с этим они обладали детальными знаниями об архитектуре приложений, работающих в МТС».

…Стоимость проекта в компании не раскрывали. По информации ряда источников, его бюджет должен был составить около $15 млн. Для примера, «Вымпелком» и московская «дочка» «Мегафона» потратили на внедрение CRM $10 млн и $2 млн соответственно. Сергей Асланян уверен, что функционал и масштаб проектов - несопоставим, поэтому отличаются и бюджеты.

… эксперты считают, что проект инсталляции системы взаимодействия с клиентами в МТС явно затянулся. «Опыт показывает, что внедрение CRM-системы у оператора связи возможно реализовать за год. Об этом свидетельствуют успешные проекты, выполненные нами для «Мегафона» и «Вымпелкома»», …

…Проблемой проекта, по мнению источника CNews, пожелавшего сохранить анонимность, стал недостаток компетенций «Квазара» в области внедрения CRM-систем. «Интегратор даже вынужден был действовать через субподрядчиков: сначала была привлечена компания Sputnik Labs, затем AT Consulting», - говорит источник. Впрочем, в Sputnik Labs CNews сообщили, что не принимали участие проекте. В AT Consulting CNews заявили, что никаких официальных работ в МТС не вели, поэтому комментировать проект не могут.

…В результате, стоимость CRM-проекта в МТС заметно превысила запланированный бюджет, говорит источник CNews. В «Ситроникс» утверждают, что изначально на покупку и внедрение CRM-системы МТС утвердил бюджет в $15 млн, и его превышения не было. Эта сумма, по словам представителей интегратора, включает в себя как российский, так и украинский проекты.

В записи нет меток.

-->

Просматривал один из ресурсов по вопросам лояльности - сайт журнала loyalty.info (http://www.loyalty.info/index.html) и обнаружил старательно сделанную подборку литературы с отзывами (http://www.loyalty.info/books_1.html).


-->

О, как здорово! (подумал я) и стал листать отзывы, размещенные рядом с фото обложек. С удивлением обнаружил, что большая часть обширной библиотеки никакого отношения к вопросам лояльности не имеет, есть ряд "лоходромных" изданий, перечень, явно перекошен в сторону продаж и ритейла (в частности). С другой стороны, в списке не оказалось явно базовых книг по этой теме. Вот такой слайд с обложками я обычно кладу в конце презентаций своих семинаров по СRM, Программам лояльности и клиентским процессам:

Я не всегда согласен с рецензентами (ясен пень, им надо книжку продать, так что рецензии на их совести), с некоторых пор очень с большим подозрением отношусь к книгам издания Манн и Co., стараюсь даже не трогать очень дорого изданные, но совершенно пустые книги издания Стокгольмской школы экономики в СПБ. Тем не менее, пропустить такой ресурс, не сославшись, я не мог. Все эти книги есть в инете, почта работает. Буду благодарен за комменты по источникам.

Вероятно, придется делать ряд постов по литературе, которая мне представляется базовой. Итак, знакомьтесь:

Управление отношениями с клиентами. Как превратить базу ваших клиентов в деньги.
Дон Пепперс, Марта Роджерс | Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2006 год

Доверительный маркетинг
Сет Годин | Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004

Программы лояльности и клубы постоянных клиентов
Стефан А. Бутчер | Вильямс, 2004

Эффективные программы лояльности
Альпина Бизнес Букс, М.2004 | Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В.

Коронуя покупателя.
Фергал Куинн | Издательство «Питер», 2004 год.

Просто лучше. Завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенное.
Патрик Бервайз, Шон Михан | Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005 год.

Кто увел моего клиента?
Харви Томпсон | Издательский дом «Вильямc», 2005 г.

Почему не работают системы CRM.
Фредерик Ньюэлл | Издательство «Добрая книга», Москва, 2004 г.

Клиенты на всю жизнь.
Карл Сьюэлл и Пол Браун | Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2005 г.

Как измерить удовлетворенность клиентов.
Хилл Н., Брайерли Дж., Мак-Дуголл Р. | Инфра-М, Москва, 2005 год.

Единственное, что все еще мешает, это покупатель
Эдгар К. Геффрой | Издательство «Интерэксперт», 2005 год

Превосходя ожидания
Рик Баррера | «Эксмо», 2007 год

Бесценные
Диана ЛаСалль, Терри А. Бриттон | Издательский дом «Вильямс», 2006 год

НЕЗАМЕНИМЫЕ
Джо Кэллоуэй | Издательство «Эксмо», 2007 год

CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет
Пол Гринберг | Издательство «Символ-Плюс», 2006 год

Технологии CRM
Патрик Молино | Издательство «Фаир-Пресс», 2007 год

«Золотые» покупатели. Стоят ли клиенты тех денег, что Вы на них тратите?
Сунил Гупта, Дональд Р. Леманн |Издательский дом «Питер», 2007 год

Оценка степени удовлетворенности потребителя. Как узнать,
Пол Шварц | Издательство "Баланс Бизнес Букс", 2007 год

Как стать лучше? TUNE: новый путь привлечения и удержания клиентов
Клаус Кобьелл, Роланд Бергер | «Альпина Бизнес Букс», 2005 год

Войны супермаркетов. Откровенно о борьбе за лояльность потребителя
Джуди Бивен | Издательство «Эксмо», 2008 год

Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
Лорейн Грабс-Уэст | Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008 год

Мифы о маркетинге и лояльности потребителей
Тимоти Л. Кейнингем, Терри Г. Вавра, Лержан Аксой, Генри Уоллард | Издательство «Добрая книга», 2007 год

Создание клиентской базы: пошаговое руководство по превращению контактов в деньги
Кендра Ли | Издательство «Вершина», 2008 год

Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг
Кен Бланшар, Джим Биллард, Фред Финч | Издательство «Эксмо», 2008 год

Организация, ориентированная на рынок. Как понять, привлечь и удержать ценных клиентов.
Джордж С.Дэй | Издательство «Эксмо», 2008 год.

Маркетинг от потребителя
Роджер Бест | Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008 год

Завоевать и удержать. Качественный рост компании на высококонкурентном рынке
Николай Дорощук, Сергей Жмурко, Геннадий Хижняк | Издательство «Диалектика», 2008 год

В записи нет меток.