Что Вы знаете про Очень Большие компании?
февраля 5, 2009
В продолжение поста о ток-шоу с Артемием Лебедевым в главной роли разгорелось обсуждение того, как надо относиться к менеджменту крупных компаний. Слегка подредактировал переписку. Буду благодарен за резюме.
…в крупных компаниях сотрудники избегают принимать решения, поскольку, во-первых, боятся ответственности, а во-вторых, совершенно не заинтересованы в успехе. По мере своего взросления компании «теряют свой человеческий интерфейс» (Артемий Лебедев).
- "Их сотрудники приходят, не понимая, зачем, …его толкнули, заставили…одни люди платят деньги, а другим приходится работать – они этого не хотят."
- "Там работают люди, которые подрывают компанию изнутри… - дебилы"
- "Им всем наплевать на то, что они делают"
В первую очередь – крупные международные компании, где много сотрудников… Бывают какие-то сбои, когда председатель совета директоров, или главный акционер, директор компании, которому просто интересно свое дело. Он сидит на огромном холме инертной анабиотической массы своих коллег, которые не делают ничего. Занимают должности…
…Если ты работаешь с компанией, где установлена CRM-система, там Кафка отдыхает… Большинство людей на рынке в гробу видали все аббревиатуры, все форумы, все конференции, …
: Понимает ли действительно Лебедев, что нужно большим корпоративным клиентам? По-моему, просто не понимает =)
ProCRM: Он их часто наблюдает в переговорных комнатах... Странно, но с тезисами Лебедева я согласен.
: Являясь сотрудником таких компаний уже не первый год и принимая участие в проектах, требующих консультантов, могу сказать.
Среди консультантов преобладают те, кто считает заказчиков тупыми кретинами, ни к чему не способными, а потому они в значительной степени несут либо дебильную чушь, либо банальные истины, которые в больших компаниях уже давно прошли.
Консалтеры и близко не понимают, что нужно большим компаниям. У больших компаний есть знаниЯ, есть пониманиЯ, есть опытЫ, проблема в том, что это всё разрозненно и не обладает целостностью/системностью. И консультанты нужны уже в первую очередь в роли АРБИТРОВ и носителей МЕТОДОЛОГИИ, а не в той роли, в которой они обычно рубят бабла для среднего размер компаний. Это не просто терминологический, это политический разрыв. И это, поверьте мне, сложнейшая миссия.
И так далее. Вспоминаете нечто подобное? Вспоминаете большую инертную структуру, которая наполнена разного рода сотрудниками, вспоминаете мучительные месяцы ожиданий и множество согласований?
, но это ещё и вынужденное делегирование полномочий генерального директора его заместителям. Он не просто физически, но ещё и по времени не может оперативно реагировать на любые события системы, распоряжаться всеми ресурсами и так далее. Для этого и существуют заместители генерального директора. На этом уровне и возникает то, что не видят, не понимают и не хотят понимать представители таких местечковых впарингово-консалтинговых компаний, как "Студия Артемия Лебедева".
Что же получается? Мы получаем, что на верхнем уровне находится сразу группа сотрудников, обладающих реальной властью, реальными полномочиями, реальной ответственностью. И вот тут и происходит война. Война за бонусы. Война за внимание. Война за ресурсы. Война за отсутствие косяков у себя. Война за косяки у других. Накал борьбы зависит, разумеется, в первую очередь от поведения генерального, разумный и грамотный СЕО удет аккуратно разводить драчунов по разным углам ринга, чтобы потом дать им возможности и стимулы к совместной работе, но в той или иной форме и степени противостояние есть всегда. Производственники остужают планы маркетологов, финансисты не дают развернуться айтишникам и так далее. Особенно тогда, когда банально чего-то не хватает, когда трудно, когда кризис - особенно!
В этом свете любой проект - это не просто шаг куда-то вперёд, это ещё и конфликт сил. А это разные мнения, разные точки зрения, разные подходы и способы решения вопросов. И, даже если решение в итоге принимается одним лицом, борьба будет за то, какую информацию и как преподнести. Спор будет идти по ключевым позициям, а они редко бывают отличными от базовых. И именно поэтому непонимающим лицом такие совещания могут восприниматься как "очередное собрание тупых кретинов, спорящих о простейшей фигне".
Это не просто спор, это столкновение сил, мнений и точек зрения, когда никто не хочет показать свою слабость, бесполезность и ненужность.
Сторонний наблюдатель может подумать, что в крупных компаниях собрались толпы дебилов, которые ничего не знают, не понимают, только вредят и так далее. Кадровый состав крупных компаний едва ли хуже кадрового состава компаний меньшего размера, и уж руководители высшего звена однозначно заботятся о том, чтобы в их подразделении были те, кто мог бы оперативно и на концептуальном уровне подготовить решения по тем или иным разнообразнейшим вопросам, которые были бы им на руку.
Заранее, ещё до совещания, зам генерального, если сам не обладает достаточным временем, обычно каскадирует своё видение вниз, где оно отшлифовывается, под него готовится теоретическая основа, основные логические выкладки и обоснования. Фактически, по любому значительному вопросу решения принимаются неоднократно, чтобы потом уже в общей "схватке" сформировалось единое решение. Вот тут и происходит борьба - важно не проиграть, не уронить статус, не опозориться. Создаются и разрушаются различные коалиции, временные альянсы, заключаются и аннулируются пакты, перемирия. У каждой стороны свои желания, своя позиция, свои цели, свои боли.
…Любые B2B-компании, работающие или желающие работать с крупняком, должны не забывать о постоянной борьбе сил в подобных организациях. Они должны уметь оперативно находить информацию о сторонах, об их позициях, о устремлениях и боли.
ProCRM: Подробно разбирается вопрос "шашечки, или ехать" в пользу того, что надо понять людей, которые хотят "шашечки".
Видел много крупных компаний, со многими из них сотрудничал. В целом, впечатление унылое. Как правило, уровень квалификации ниже среднего, уровень достоинства и самосознания (гонора) - выше среднего. Главное - полная незаинтересованность в бизнесе своей компании, о чем Лебедев () и говорил.
У менеджеров в крупных корпорациях своя, корпоративная, реальность, она отличается от реальной человеческой - кому и сколько весить, кто кому сколько раз должен делать "ку". В принципе, на этом можно играть, но противно. Поэтому наша команда, например, старается не связываться. В исключительных случаях беремся и стараемся решать проблему заказчика (а не выполнять его инструкции).
В крупных компаниях - не толпы дебилов, а масса менеджеров, незаинтересованных в эффективности своего бизнеса. На их фоне низкая квалификация сотрудника не бросается в глаза...
Не обижайтесь, если Вы там, внутри, ничего личного...
: Уфффф... Когда я пришёл в структуру, в течение 10 лет кормившуюся с рук Газпрома, у меня было точно такое же ощущение.
Но потом, после того, как я работал там координатором и руководителем рабочих групп, я увидел, что это только ширма. И финансисты, и производственники, и логисты, все хотели успеха компании, но все - по-своему, порой даже извращённо.
Например, производство представляло собой большой чёрный ящик, в который даже топы не могли разобраться. И их это устраивало, они защищали свой порядок вещей. Финансисты хотели внедрить тотальный контроль, в этом тоже была своя логика, там, где производственники теряли свои позиции, контроллинг воцарялся просто тотальный.
Руководители были заинтересованы в успехе бизнеса, но это не было очевидно. Хотя со стороны об этом и догадываться было сложно.
А про уровень квалификации Вы зря. В любой крупной компании, с которой я сталкивался, было достаточно высококвалифицированных сотрудников, достойных лидеров и специалистов. Проблема в том, что они обычно конкурируют, отстаивая интересы их руководителей, а не совместно работают. Внешние консультанты их просто и не видят. Внешние консультанты предпочитают считать, что "крупняк" насквозь туп, некомпетентен, неадекватен, а потому - либо не связываться, либо вести себя соответствующе. Так проще.
ProCRM: Это ближе к телу. …Мы с этим регулярно встречаемся, у нас даже есть определенный проектный стандарт - в самом начале работ - обязательная управленческая схема, карта интересов и компетенций сотрудников заказчика, а в ходе работ мы очень тщательно отслеживаем - чьи интересы, в самом деле, реализуем. Только в таком случае получается нормальное сотрудничество с заказчиком.
Ttv22: Весьма разумный подход!