Самый частый вариант конструкции программ лояльности с большими клиентскими базами - взять в партнеры бизнес с высокой лояльностью (хотя бы и вынужденной, типа РЖД, Ашана, или Аэрофлота) и примазаться к нему. Так делают банки, от своего имени эмитирующие карточки для оплаты в этих самых бизнесах.

Эта схема и называется «занятая лояльность» (тактично - "кобрендинговая программа лояльности"). Стоимость бонусов, баллов и миль обычно в размере 0,5-1% от стоимости основного (нужного потребителю) продукта, которые берет на себя банк за то, чтобы его картами пользовались, деньги на депозит клали и трансакции совершали. Для банка получается очень недорогое привлечение клиентуры.

В материале http://www.sostav.ru/articles/2009/07/23/ko2/ приводится довольно приличная подборка выгод, получаемых владельцами карт в случае пользования разными услугами.

Я много летаю (в смысле - самолетами). В свое время поназаводил кучу таких карт в программах лояльности. Нереально там что-либо накопить, даже при том, что летаю чаще раза в месяц, и иногда очень далеко. Наигрался и бросил, поняв, что никому я в этих программах не интересен. Последней заманухой было бесплатное пользование стоянкой в Домодедово в случае частого использования карточки от какого-то непонятного банка. Очень интересная замануха, т.к. часто летаю на семинары на два дня и проще оставлять машину в аэропорту, чем брать такси. Но когда приступил к накоплению баллов, обнаружил, что про эту привилегию никто не знает, а когда нашли, то оказалось, что ее получение обставлено таким количеством нереальных условий...

Плюнул и выкинул карту...

При получении карты любого банка сейчас Вам выдадут блокнотик или листовочку с набором «партнеров», в бизнесах которых Вам причитается скидка. Последний блокнотик у меня из Райффайзена. Долго пытался понять, нафига мне те предложения. Формируя партнерскую программу, Фазаны, явно, не про меня думали. У них это называется программой лояльности...

Метки: бизнес-процессы, карта, клиент, клиентские процессы, лояльность, программа лояльности, сценарии потребительского поведения

Сейчас занят тем, что много беседую с владельцами мелкой розницы. Наша команда в качестве одного из проектов взялась помочь очень приличным ребятам организовать продвижение очень приличного продукта для этого типа бизнеса (http://www.mostech.ru/).

С ритейлом мы сталкивались в проектах довольно часто и кое-что про него знаем (у меня самого была небольшая торговая сеть), но здесь задача стоит - понять чем дышит уже сложившаяся клиентура.

Всегда обращаю внимание на образование собеседника, т.к. это накладывает серьезный отпечаток на его манеру вести бизнес и принимать решения (гуманитарии, технари, художники...). Обычно о схеме бизнес-процессов, моделях и организации бизнес-конвейера легко говорить с людьми технического склада (идеально с технологами). Технари мыслят блок-схемами, что очень мне близко.

Вчера общался с двумя людьми, одна владелица - швея по образованию, другой физик-ядерщик. Казалось бы, физику проще объяснить механизм потери клиентов, особенности ценовых и неценовых программ лояльности, механику аудита клиентской базы. Но не тут-то было. Физик настолько горд своим образованием (действительно, мужик неглупый), что на любую попытку сотрудничества с подозрительностью закрывается - "чему Вы меня можете научить?".  При том, что в собственном, торговом бизнесе разбирается более, чем средне.

Швея оказалась гораздо понятливее. Она чувствует, где деньги теряются вместе с уходящей клиентурой и понимает, что в этом надо как можно быстрее разобраться.  Похоже, выйти из кризиса у нее получится гораздо успешнее...

Портал Auto.ru приглашает на очередную CRM-тусовку, которую опять организует Авто Аудит Консалтинг Групп (AACG). Круглый стол планируется 13 августа 2009 года, 14:00-19:00.  Подробности об участии на http://news.auto.ru/news/2905.html

Год назад я там был (отчет на http://motopapa.ru/news/kruglyj-stol-aacg-po-crm-dlya-avtodilerov-postreliz.html). Хотел бы там встретиться с маркетологами, хотя бы отдаленно интересующимися проблемами клиентской лояльности в бизнесах, связанных с автомобилями.

В минувшем году, фактически накануне кризиса, «АА Консалтинг Групп» провела круглый стол по теме «CRM для менеджмента автомобильного бизнеса» (http://news.auto.ru/news/2905.html). В том мероприятии приняли участие более 50 человек – это и представители производителей автомобилей (дистрибуторов) и менеджмент крупных автомобильных холдингов и дилерских центров из самых разных городов нашей необъятной страны, а так же компании, представляющие CRM-продукты, как общего назначения, так и специально для автодилеров.

Основная мысль, которая проходила сквозь все выступления: CRM – это не софт, CRM – это в первую очередь модель взаимодействия полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Технологии для поддержки модели CRM должны являться частью общей клиентоориентированной стратегии компании...

Нашего полку прибыло! Глеб Архангельский завел свой блог! Приветствую.

Программа взаимодействия с клиентом строится на основании данных, собранных в клиентском досье и состоит из писем, звонков и встреч. Паззл контактов собирается на основании определенной маркетинговой концепции. Глеб Архангельский предлагает как можно быстрее переходить к личной презентации (вариант продажи сложного продукта):

...Входящий запрос, будь то заявка на сайте, звонок в компанию и тому подобное - отличный подарок менеджерам по продажам, всей значимости которого они часто не осознают. Действительно, клиент уже хочет примерно то, что вы продаете; уже знает вашу компанию; уже проявил первичный интерес. К сожалению, к такому подарку судьбы, как входящий запрос, разбалованные сытыми докризисными временами компании часто относились наплевательски. А именно - консультировали клиента по услуге или продукту, называли цены или высылали коммерческие предложения. После этого в лучшем случае несколько раз звонили клиенту, а то и не звонили вообще.

Читать полностью »

Юрий Блинов, бизнес-консультант, практик, имеющий опыт работы в дилерских центрах руководства сервисами Renault, GM, Suzuki, опытом работы с КАМАЗ-ом:

...крайне часто структурные подразделения на практике не взаимодействуют друг с другом, сотрудники одного отдела не знают своих коллег из другого, - на первый взгляд - ничего страшного, но... нет позиционирования всех услуг и возможностей данного дилера, нет привязки клиента... Так, менеджер по продажам, как правило, не знакомит своего клиента с сервисом, это с одной стороны приводит к тому, что в случае технических проблем клиент либо вынужден обращаться со своими трудностями к продавцу, отвлекая его от непосредственных обязанностей продажи автомобилей, либо клиент вообще не звонит, поскольку не знает, что сервис существует и уходит к другому дилеру, при этом он остаётся неудовлетворённым.

Вряд ли этот же клиент (члены его семьи, друзья) осуществят повторную покупку у такого дилера. Такая же ситуация происходит в сервисе, и опять же страдает клиент. При сложном ремонте клиенту самому приходится «договариваться» и «согласовывать взаимодействия» между цехом механического ремонта, кузовной станцией, ДОП-ом, при этом значительно растягиваются сроки ремонта (а в это время автомобиль занимает место на стоянке, либо подъёмник...). Клиент остаётся неудовлетворённым и в один прекрасный момент он начинает поиски более клиентоориентированного дилера.

Всё это происходит по двум причинам, первая - сегодня у большинства дилеров (а об этом говорят и наши исследования, и наша работа в консалтинговых проектах) нет или не работают бизнес-процессы с ориентацией на клиента, более того, бизнес-процессы подразделений не имеют взаимосвязи в единый интегрированный бизнес-процесс организации для решения единых целей и общих задач компании; с другой стороны - нет единых клиентских баз, очень часто в каждом отделе на клиента «заводят» новую карточку, историю предыдущих обращений в другие структурные подразделения посмотреть невозможно, а при сложном ремонте, где участие принимают разные подразделения, одно обращение может быть отображено как несколько разных транзакций.

С другой стороны, CRM-процессы в центрах есть, они не явные, самобытные, реализованные в виде «личных записных книжек» менеджеров по продажам, журнала передачи смен в сервисе, но это действительно частички CRM, там нередко можно прочитать: «Символ 343, клиент урод полный, уже и скидку предлагал и чистку инжектора в подарок, собирается писать претензию по срокам, машину обещал выдать завтра к 18.30. Проверь чистоту салона и замену щёток стеклоочистителя», - это накопленные знания о клиенте, беда в том, что эти знания хранятся либо в бумаге, либо в Excel и рано или поздно уничтожаются, теряются и т.д. И более о них никто не помнит, а в следующий визит мало кто вспомнит, что клиент сложный, требовательный и уже нелоялен к компании, никто не будет знать, что с ним нужно быть более внимательным и более щепетильным. А менеджер по продажам в любой момент может перейти на работу к другому дилеру, прихватив с собой своих клиентов.

Источник: мой автоблог