Фрагмент из книги П.Черкашина: "Готовы ли Вы к войне за клиента?"

Концепция CRM на предприятии обычно переживает три этапа.

Предшественником современных решений CRM можно считать системы по управлению контактной информацией (Contact management), которые позволяли менеджерам по продажам и клиентскому обслуживанию в более удобном формате отслеживать информацию по каждому клиенту, с которым они работают, видеть историческую информацию по выполненным делам, планировать и более эффективно использовать свое рабочее время. Изначально эти системы появились как ответ на возникший спрос со стороны самих менеджеров по продажам. Часто использование подобных систем было добровольной инициативой – руководство предприятий и менеджеры по продажам рассматривали эту информацию как справочную и принадлежащею менеджеру лично, а не организации, на которую он работает. Их использование позволяло менеджерам по продажам продавать больше и организовывать свое время более эффективно.

Через некоторое время руководители компаний стали замечать, что повышение эффективности работы отдельного менеджера по продажам служит интересам все компании. Что, если собрать информацию по работе менеджеров по продажам с клиентами не только в интересах самих менеджеров, но централизовано, в интересах их руководства и компании в целом? Сейлз – менеджеры могли бы вносить информацию по потенциальным (планируемым) продажам, а руководство могло бы определить статус каждой такой сделки и отслеживать ее движение по циклу продаж. В конечном счете, это поможет понять, из чего состоит цикл продаж, и даже делать точные прогнозы на будущие периоды. Также, это дает возможность лучше контролировать процесс продаж, позволяет снизить процент ошибок из-за «человеческого фактора», определить области низкой эффективности, сделать процессы взаимодействия с клиентами более формальными и контролируемыми, облегчить процесс обучения новых сотрудников и т.д. Так появились системы управления процессами продаж (Sales Force Automation).

После того как ведущие компании определили, что менеджеры по продажам не являются единственными сотрудниками организации, взаимодействующими с клиентами, следующим закономерным этапом развития стало появление идеи CRM. Соблюдение единой технологии взаимодействия с клиентами вне зависимости от того, кто, когда и с какой целью осуществляет подобное взаимодействие, использование всех доступных каналов для организации и поддержания контактов с клиентом, нацеленность на максимальное удовлетворение персональных потребностей клиента и создание на основе всех этих факторов нового уникального конкурентного преимущества – вот ключевая предпосылка возникновения CRM

Источник: Черкашин П.А. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). – М., 2004

12 ключевых принципов, заложенных польской компанией Jill Griffin  в разработку своей программы лояльности. Компания считает, что для успешной реализации программы лояльности необходимо:

1. Выстроить лояльность персонала: у любой фирмы с высоким уровнем клиентской лояльности также высок уровень и лояльности персонала. Практически невозможно строить крепкие отношения с клиентами в фирме с высокой текучкой кадров. Почему? Потому что клиентам важны отношения со знакомыми сотрудниками. Они хотят покупать у людей, которые знают их самих и их предпочтения. Ключевое правило лояльности: угодите своим сотрудникам, а они, в свою очередь, угодят вашим клиентам.

2. Применять правило 80 / 20: Приблизительно 80% ваших доходов вы получаете от 20% ваших клиентов… Расторопная компания сегментирует своих клиентов в зависимости от их ценности и отслеживает их активность с тем, чтобы наиболее ценные клиенты не были обделены спецпредложениями и поощрениями… Ранжируйте своих клиентов в зависимости от приносимого ими совокупного дохода… Потом, отсортируйте их по стажу их сотрудничества с вами.

Читать полностью »

Костя Гонтмахер разместил на Зубрах.ру очень любопытный текст, состоящий из двух с половиной частей - первая анализ маркетинговых функций с рассуждениями о том, кого уволят (а у кого есть шанс), вторая - об управлении издержками применительно к программам лояльности (именно управлении, а не о сокращении), и еще несколькими небезынтересными рассуждениями. Привожу здесь часть об управлении затратами в программах лояльности:

...Управленцев сейчас больше всего интересует сокращение затрат. Это неправильная постановка вопроса – затраты не нужно просто сокращать, ими нужно управлять…

1. Производственная или дистрибьюторская компания – владелец бренда товаров повседневного спроса (FMCG).

Я буду сильно удивлён, если окажется, что у вас есть программа лояльности или что-то отличное от «вырежь-собери-отправь-получи». Так что можно не беспокоиться - у вас, кроме этих фетишистских акций, сокращать нечего.
Планируемые результаты: уменьшение издержек за счёт прекращения рассылок.

2. То же, но бренд относится к товарам длительного использования (durable goods), а также к детским товарам и средствам ухода.

Наверняка у вас есть интернет-сообщество, название которого начинается со словосочетания «Клуб любителей». Основная функция этого клуба – сбор персональных данных покупателей и доказательств покупки (prove-of-purchase), то есть идентификация клиентов и истории их отношений с вашим брендом (покупки, обслуживание, жалобы). Здесь должно быть много открытий и обобщений.
Интересно, а удалось ли вам применить полученную информацию и знания для того, чтобы изменить что-то внутри компании? Сложно ожидать кастомизации продукта под найденные вами целевые аудитории, но, может быть, теперь по-другому планируют вывод новинок, иначе проводят исследования и рекламные кампании? Если да, то не мне вам рассказывать о пользе CRM. Если нет, то жалеть о нехватке времени уже поздно.
Планируемые результаты: сокращение затрат на исследования, оптимальный выбор параметров запуска новинок, точное позиционирование рекламных кампаний, экспресс-оценка результатов.

Читать полностью »

Вышел новый номер журнала Loyalty.Info, получил, т.к. написал несколько комментов на материалы журнала. Прочитал с большим удовольствием почти все, в номере. Редактор - Надежда Хулапова. Встречал журнал и прежде, но раньше не было такого контента.

Постараюсь сделать выжимки из того, что меня заинтересовало отдельным текстом.
Еще одно впечатление - явное ДежаВю, читаю статью и вижу массу моментов из своих семинаров, вплоть до картинки. Читаю серьезно - нет, это не у меня украденные материалы. Вполне самостоятельный текст. Вероятно, то, о чем я трезвоню вот уже восемь лет, глубоко проникло в менеджерскую мифологию.

Дырявое ведро, или как побороть отток клиентов?

А я считал себя изобретателем концепции дырявого ведра...

Пару лет назад капитально уперлись в задачу - как передать культуру и ценности бренда. Компания оптовая, торговля через много дилерских рук, бизнес - fashion. Проще всего - жесткая франшиза со стандартами на фантики и легендирования. Потом понял - если серьезно, то передача культуры идет по всей цепочке, начиная с персонала самого производителя, начиная с его лояльности.

Второй звонок - лояльность клиентов и персонала у монополистов. Казалось бы, лояльность вынужденная - куда ты денешься? Клиенты не деваются (некуда), но передают свой негатив на персонал. Начинается серьезная текучка, с которой невозможно справиться, если не заниматься клиентской лояльностью. Монополия не помогает.

Первое, что прочитал, еще просматривая первый перевод Райхельда - "лояльность начинается с лояльности сотрудников".

Невозможно заставить сотрудников нормально относиться к клиентам, если их самих прессуют. Что читается за вымученным "Ждем Вас снова" в МакДональдсе?

Пишет  pointloyalty :
Наблюдал за ситуацией с текучкой кадров в одной (не очень большой) компании.
Текучки не было в принципе. Но через пару месяцев после того как эту компанию покинул один из ведущих менеджеров, сотрудники стали увольняться один за одним.
Диалог с одним из уволившихся:
- Какие причины, отчего ты уволился из "ZZZ"?
- Неконкурентная зарплата.
- А как долго длилась такая ситуация?
- 1.5. года.
- Но почему тогда не уходили раньше?
- Уволившийся начальник отдела .. он... он... поддерживал в офисе такую атмосферу...

Поговорил еще раз со всеми действующими лицами.
Как и ожидалось - никаких особенно выдающихся технологий по поддержанию лояльности сотрудников этот менеджер не применял.
Просто он был обаятельный и открытый, искренне любил коллектив, старался, чтобы в компании была дружеская обстановка.
При работе с людьми (небольшим коллективом) зачастую достаточно здравого смысла.

... я не против технологий:)
но как то к друзьям прислали 2 заморских MBA - дословно "налаживать американскую технику управления" во вполне кстати успешном коллективе (чтобы этот филиал стал вообще лучшим мировым подразделением).. чуть все российское отделение не поувольнялось.
Специалистов по технологиям вовремя отозвали:)

Метки: бизнес-процессы, клиентские процессы, лояльность