Год спустя компания AACG (Авто Аудит Консалтинг Групп) опять собрала круглый стол на тему «CRM для автодилеров». Там был, мед-пиво пил, и все такое (фоты с мероприятия выложил на http://fotki.yandex.ru/users/autopapa/album/74589/)...

Несколько комментариев по существу.

1.                          На мероприятии консалтеров (преимущественно, продавцов софта) на этот раз было больше, чем дилеров (в прошлый раз было как раз наоборот). Вероятно, консалтерам очень нужны эти продажи, а дилерам «не до грибов». В прошлом году консалтеры не успевали отгружать коробки и им было явно не до клиентов и их процессов. Самым частым вопросом от дилеров докризисным летом был вопрос о том, что делать с купленным решением, и нафига оно вообще.

Читать полностью »

Портал Auto.ru приглашает на очередную CRM-тусовку, которую опять организует Авто Аудит Консалтинг Групп (AACG). Круглый стол планируется 13 августа 2009 года, 14:00-19:00.  Подробности об участии на http://news.auto.ru/news/2905.html

Год назад я там был (отчет на http://motopapa.ru/news/kruglyj-stol-aacg-po-crm-dlya-avtodilerov-postreliz.html). Хотел бы там встретиться с маркетологами, хотя бы отдаленно интересующимися проблемами клиентской лояльности в бизнесах, связанных с автомобилями.

В минувшем году, фактически накануне кризиса, «АА Консалтинг Групп» провела круглый стол по теме «CRM для менеджмента автомобильного бизнеса» (http://news.auto.ru/news/2905.html). В том мероприятии приняли участие более 50 человек – это и представители производителей автомобилей (дистрибуторов) и менеджмент крупных автомобильных холдингов и дилерских центров из самых разных городов нашей необъятной страны, а так же компании, представляющие CRM-продукты, как общего назначения, так и специально для автодилеров.

Основная мысль, которая проходила сквозь все выступления: CRM – это не софт, CRM – это в первую очередь модель взаимодействия полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Технологии для поддержки модели CRM должны являться частью общей клиентоориентированной стратегии компании...

Юрий Блинов, бизнес-консультант, практик, имеющий опыт работы в дилерских центрах руководства сервисами Renault, GM, Suzuki, опытом работы с КАМАЗ-ом:

...крайне часто структурные подразделения на практике не взаимодействуют друг с другом, сотрудники одного отдела не знают своих коллег из другого, - на первый взгляд - ничего страшного, но... нет позиционирования всех услуг и возможностей данного дилера, нет привязки клиента... Так, менеджер по продажам, как правило, не знакомит своего клиента с сервисом, это с одной стороны приводит к тому, что в случае технических проблем клиент либо вынужден обращаться со своими трудностями к продавцу, отвлекая его от непосредственных обязанностей продажи автомобилей, либо клиент вообще не звонит, поскольку не знает, что сервис существует и уходит к другому дилеру, при этом он остаётся неудовлетворённым.

Вряд ли этот же клиент (члены его семьи, друзья) осуществят повторную покупку у такого дилера. Такая же ситуация происходит в сервисе, и опять же страдает клиент. При сложном ремонте клиенту самому приходится «договариваться» и «согласовывать взаимодействия» между цехом механического ремонта, кузовной станцией, ДОП-ом, при этом значительно растягиваются сроки ремонта (а в это время автомобиль занимает место на стоянке, либо подъёмник...). Клиент остаётся неудовлетворённым и в один прекрасный момент он начинает поиски более клиентоориентированного дилера.

Всё это происходит по двум причинам, первая - сегодня у большинства дилеров (а об этом говорят и наши исследования, и наша работа в консалтинговых проектах) нет или не работают бизнес-процессы с ориентацией на клиента, более того, бизнес-процессы подразделений не имеют взаимосвязи в единый интегрированный бизнес-процесс организации для решения единых целей и общих задач компании; с другой стороны - нет единых клиентских баз, очень часто в каждом отделе на клиента «заводят» новую карточку, историю предыдущих обращений в другие структурные подразделения посмотреть невозможно, а при сложном ремонте, где участие принимают разные подразделения, одно обращение может быть отображено как несколько разных транзакций.

С другой стороны, CRM-процессы в центрах есть, они не явные, самобытные, реализованные в виде «личных записных книжек» менеджеров по продажам, журнала передачи смен в сервисе, но это действительно частички CRM, там нередко можно прочитать: «Символ 343, клиент урод полный, уже и скидку предлагал и чистку инжектора в подарок, собирается писать претензию по срокам, машину обещал выдать завтра к 18.30. Проверь чистоту салона и замену щёток стеклоочистителя», - это накопленные знания о клиенте, беда в том, что эти знания хранятся либо в бумаге, либо в Excel и рано или поздно уничтожаются, теряются и т.д. И более о них никто не помнит, а в следующий визит мало кто вспомнит, что клиент сложный, требовательный и уже нелоялен к компании, никто не будет знать, что с ним нужно быть более внимательным и более щепетильным. А менеджер по продажам в любой момент может перейти на работу к другому дилеру, прихватив с собой своих клиентов.

Источник: мой автоблог

С большим запозданием выкладываю фрагмент из отчета с портала auto.ru о Круглом столе топ-менеджеров автомобильного бизнеса на тему: «Клиентская служба и клиентский терроризм».  Это был один из регулярных Круглых столов компании «AA Consulting Group». В этот раз темой встречи был "Клиентский терроризм", волна которого, по мнению некоторых автодилеров, захлестнула рынок в результате вступивших в силу поправок в Закон «О защите прав потребителей».

"Принятые поправки призывают потребителей не просто отстаивать свои права на качественные товары и услуги, а фактически требовать невыполнимого. Клиенты дилерских центров пользуются несовершенством законодательства. Дилеры, особенно в регионах нашей необъятной страны, буквально завалены претензиями совершенно разного содержания, которые требуют либо возврата автомобилей, либо выполнения бесплатных ремонтных работ, компенсации различных затрат, которые понес клиент пока ожидал машину из сервиса (это и затраты на мобильную связь, и на многократные поездки в сервис, и аренда подменной машины) и, разумеется, каждая вторая претензия содержит в себе требования компенсации морального ущерба."

Вывод в результате обсуждения примерно такой: никакого особенного терроризма не наблюдается, а желание защищать свои права порождается непрофессионализмом сотрудников, отсутствием клиентоориентированного сервиса и неумением выстраивать клиентские процессы. Вот фрагмент материалов:

Читать полностью »

"По мере того как потребители изучают бизнес компании, отношения с ними становятся все более продуктивными. Потребители не требуют от компании услуг, оказанием которых она не занимается. Хорошее знание выпускаемой компанией продукции снижает их зависимость от консультаций сотрудников. В некоторых видах деятельности влияние этих факторов на операционные издержки очевидно.

Например, в сфере финансового консалтинга консультанты тратят на нового клиента примерно в пять раз больше времени, чем на уже обращавшегося к ним. Большая часть дополнительного времени уходит на изучение бизнеса клиента, его финансовой отчетности, налогового статуса, особенностей получаемых доходов и приемлемых уровней риска. Одновременно и клиент учится сотрудничать со своим консультантом. Через некоторое время такое взаимное обучение приносит свои плоды в виде повышения производительности труда консультанта, что прямо влияет на операционные издержки.

Преимущество по операционным издержкам в этом случае очевидно, также, как очевидны и потери, связанные с высокой текучестью кадров. Каждый раз, когда увольняется консультант, новому сотруднику приходится изучать бизнес перешедших от предшественника клиентов. Таким образом, если лояльность потребителей способна сократить издержки на их обслуживание, то и лояльность сотрудников очень важна."

Фредерик Ф. Райхельд, «Эффект лояльности», цитату нарезал:  uspehoff

Aantonvityaz приводит ссылку на текст книги: Райхельд Ф. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности (Книга)

Подробнее смотреть тут (файл).