В рассылке получил статью, не уверен, что она всем доступна. На всякий случай выкладываю полный текст. Подход очень импонирует. Это пресловутая работа с KPI, моделированием эффективности бизнес-процессов.

В наших компаниях пока вообще не принято устанавливать какие-либо нормативные параметры, а также измерять их влияние на удовлетворенность...

Как не разочаровать клиентов в трудные времена (Вестник McKinsey, 20)

Когда в экономике наступают трудные времена, компании потребительского рынка (авиалинии, банки, розничные сети и т.д.) вынуждены снижать качество обслуживания. Закрываются торговые точки, сокращаются часы их работы, магазины и колл-центры выполняют прежний объем работ меньшими силами. При увеличении издержек приходится повышать цены — в явной или скрытой форме. Конечно, это не может нравиться людям, привыкшим к определенному уровню сервиса: как показывают наши исследования, показатели удовлетворенности клиентов, в отличие от предыдущих лет, не только не растут, но в некоторых отраслях даже падают.

Не удивительно, что, по мнению большинства руководителей, сокращать издержки за счет качества сервиса нельзя. Мы опросили топ-менеджеров 11 ведущих потребительских компаний, и все они, кроме одного, считают, что нужно делать все возможное, чтобы потребителей устраивало обслуживание, — эта задача становится все более важной для самих компаний и для их клиентов.

Читать полностью »

Пишет Антон Попов :

... Сергей Коркин про новый проект vizitnica.net - это простой менеджер контактов, который позволяет обмениваться виртуальными визитками, управлять адресной книгой и экономить время.

На моей памяти таких сайтов было много: copi.ru в 2004 году, а сейчас Мой Круг и другие социалки и социальные контейнеры.
Что же такого интересного в проекте "Визитница"?

Читать полностью »

Часть клиентов перестает быть таковыми после первой (или нескольких первых транзакций. Тому есть ряд причин (слишком активная продажа, непонятные обещания промо и т.д.). Процент потери клиентов в первый период характеризуется метрикой, которая как правило обозначается "Коэффициент Повторных Продаж" (КПП). Вот конкретный пример, бизнес - торговля софтом:

"Проанализируем данные о величине смертности и причинах в нашей компании. С самого начала работы компании руководство уделяло большое внимание накоплению информации по контактам с клиентами, регистрации жалоб и причин смертности (правда, до настоящего времени эта информация регулярно не обрабатывалась). Это позволило получить и проанализировать данные практически за всю историю работы компании по всем 1800 клиентам компании. Результаты работы получились следующие:

Зависимость смертности от количества оказанных услуг клиенту"

Обратите внимание, "смертность" снижается и становится практически нулевой после оказания десятка услуг, до тех пор происходит принятие решения - стоит ли сотрудничать с компанией...

Софт, с которым приходилось сталкиваться, запредельно избыточен, упрощать его для того, чтобы он удобнее ложился на процессы заказчика - сложная работа и никто с этим не парится. Принципиально, любой такой софт - гибрид из Аксесса, органайзера и коммуникационной программы (иногда еще прикурочен аналитический модуль)...
Посмотрите пост в тему в pointloyalty там еще комменты любопытные:

Общение с потенциальными российскими клиентами дает богатейшую пищу для размышлений.
Что удивляет. Еще 5 дней назад возможный заказчик мог и не знать что такое программы лояльности, но уже сегодня он хочет как минимум решение номер один в мире.
Если расчет бонусов - то по всем видам схем одновременно, если вывод информации о начисленных бонусах – то в режиме реального времени и дополнительном оповещении потребителей всеми возможными техническими средствами, если калькуляция – то во всех видах валют, если интеграция - то со всеми системами учета и списком CRM длиной в 3 листа. Стремление все учесть и все предвидеть похвально с одной стороны, но с другой - подобный проект имеет все шансы утонуть в согласованиях или затребовать бюджет, сопоставимый по размеру с годовым бюджетом небольшого государства. Зачем так уж стремиться ко всему и сразу? Вспоминаются западные заказчики, чьи бренды известны почти каждому. Раз в неделю они получают файлы с данными по продажам со своих филиалов, по старинке в офлайн режиме считают свои скромные бонусы, не вкладывая, таким образом, значительных средств в полноценные дата-центры и т.д. Понемногу совершенствуют свои системы, начальное время старта проектов минимально. Откуда у некоторых наших будущих владельцев систем лояльности такое стремление к мгновенному совершенству. Казалось бы, такой подход должен радовать бюджетами, но на деле 99% таких начинаний останутся на бумаге. Данное наблюдение распространяется, разумеется, не только на системы расчета бонусной лояльности, множество начинаний по автоматизации маркетинговых процессов грешат гигантизмом. Примеры? Вы их не увидите, все они остаются в умах их авторов.

Удачи всем, коллеги!

Фрагмент из книги П.Черкашина: "Готовы ли Вы к войне за клиента?"

Концепция CRM на предприятии обычно переживает три этапа.

Предшественником современных решений CRM можно считать системы по управлению контактной информацией (Contact management), которые позволяли менеджерам по продажам и клиентскому обслуживанию в более удобном формате отслеживать информацию по каждому клиенту, с которым они работают, видеть историческую информацию по выполненным делам, планировать и более эффективно использовать свое рабочее время. Изначально эти системы появились как ответ на возникший спрос со стороны самих менеджеров по продажам. Часто использование подобных систем было добровольной инициативой – руководство предприятий и менеджеры по продажам рассматривали эту информацию как справочную и принадлежащею менеджеру лично, а не организации, на которую он работает. Их использование позволяло менеджерам по продажам продавать больше и организовывать свое время более эффективно.

Через некоторое время руководители компаний стали замечать, что повышение эффективности работы отдельного менеджера по продажам служит интересам все компании. Что, если собрать информацию по работе менеджеров по продажам с клиентами не только в интересах самих менеджеров, но централизовано, в интересах их руководства и компании в целом? Сейлз – менеджеры могли бы вносить информацию по потенциальным (планируемым) продажам, а руководство могло бы определить статус каждой такой сделки и отслеживать ее движение по циклу продаж. В конечном счете, это поможет понять, из чего состоит цикл продаж, и даже делать точные прогнозы на будущие периоды. Также, это дает возможность лучше контролировать процесс продаж, позволяет снизить процент ошибок из-за «человеческого фактора», определить области низкой эффективности, сделать процессы взаимодействия с клиентами более формальными и контролируемыми, облегчить процесс обучения новых сотрудников и т.д. Так появились системы управления процессами продаж (Sales Force Automation).

После того как ведущие компании определили, что менеджеры по продажам не являются единственными сотрудниками организации, взаимодействующими с клиентами, следующим закономерным этапом развития стало появление идеи CRM. Соблюдение единой технологии взаимодействия с клиентами вне зависимости от того, кто, когда и с какой целью осуществляет подобное взаимодействие, использование всех доступных каналов для организации и поддержания контактов с клиентом, нацеленность на максимальное удовлетворение персональных потребностей клиента и создание на основе всех этих факторов нового уникального конкурентного преимущества – вот ключевая предпосылка возникновения CRM

Источник: Черкашин П.А. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). – М., 2004