клиентские процессы
McKinsey. Контроль KPI удовлетворенности …
марта 24, 2009
В рассылке получил статью, не уверен, что она всем доступна. На всякий случай выкладываю полный текст. Подход очень импонирует. Это пресловутая работа с KPI, моделированием эффективности бизнес-процессов.
В наших компаниях пока вообще не принято устанавливать какие-либо нормативные параметры, а также измерять их влияние на удовлетворенность...
Как не разочаровать клиентов в трудные времена (Вестник McKinsey, 20)
Когда в экономике наступают трудные времена, компании потребительского рынка (авиалинии, банки, розничные сети и т.д.) вынуждены снижать качество обслуживания. Закрываются торговые точки, сокращаются часы их работы, магазины и колл-центры выполняют прежний объем работ меньшими силами. При увеличении издержек приходится повышать цены — в явной или скрытой форме. Конечно, это не может нравиться людям, привыкшим к определенному уровню сервиса: как показывают наши исследования, показатели удовлетворенности клиентов, в отличие от предыдущих лет, не только не растут, но в некоторых отраслях даже падают.
Не удивительно, что, по мнению большинства руководителей, сокращать издержки за счет качества сервиса нельзя. Мы опросили топ-менеджеров 11 ведущих потребительских компаний, и все они, кроме одного, считают, что нужно делать все возможное, чтобы потребителей устраивало обслуживание, — эта задача становится все более важной для самих компаний и для их клиентов.
Метки: crm, бизнес-процессы, клиент, клиентские процессы, лояльность, сервис
ВАЗ. Проблемы с готовностью сотрудничать…
февраля 21, 2009
Конвейер ОАО «АВТОВАЗ», остановленный 5 февраля 2009 года из-за проблем с поставщиками, возобновил работу. Между тем, возникшие сложности до конца не разрешены. ()
Подобных новостей про ВАЗ множество, и, думаю, об этом прочитаем еще не раз. Новостями эти сообщения не являются. Рискну предположить, что за этим стоит.
Два года, работая с дилерами ВАЗа (ежемесячно проводил семинары по маркетингу и CRM для дилеров компании), имел возможность присмотреться к особенностям вазовской корпоративной культуры. Впервые в моей практике, когда я по приглашению компании прилетел в Тольятти (поздно ночью) никто не приехал встретить. Если кто бывал в Тольятти - там проблемно попасть из аэропорта в город, минуя “прописанных” таксеров и не у кого было спросить, сколько реально стоит добраться в город. Организаторы не догадались предупредить или заказать такси. Махнул рукой, всякое бывает. Но и в гостинице каждый раз повторялась та же ситуация. Я оказывался никому не нужен. Зияющий совок.
При том, что ребята, организующие эти семинары (сотрудники отдела маркетинга) - вполне дружелюбны и по-человечески приятны, им и в голову не приходит как-то проявить заботу о гостях. Приглашенные дилеры к этому давно привыкли.
Давно мечтал составить свое впечатление о крупнейшем российском автопроизводителе,
но за два года никто так и не организовал экскурсии на завод, хотя я неоднократно напрашивался. Вроде никто и не был против, но для организации такой экскурсии надо было проявить чудеса заинтересованности. Не сложилось. Много раз просил дать несекретную маркетинговую информацию (все-таки семинары проводит отдел маркетинга). Так и не допросился, а на вопросы любой маркетолог отвечал общими фразами. Всю информацию приходилось получать от дилеров или сотрудников компании, но неформально. Там что, открытой информации, кроме рекламных каталогов, нет?
Дальше - больше. Одно из крылатых выражений в компании: “Ничто так не повышает лояльность, как предоплата”. Цинично, но честно. Потом один за другим стали обнаруживаться случаи того, как компания кидает своих дилеров. Внутри корпорации считается, что прессовать сотрудников и партнеров - нормальная практика.
Мой диагноз основной проблемы этого бизнеса: главная проблема - не техническая и не финансовая. Компания не уважает и не считается с интересами своих партнеров (). Трудно выстроить прочные отношения на таком фундаменте. Он быстро разъезжается.
А откуда такая бесчеловечная корпоративная культура? Я уже собственников. Здесь показательный случай. Многие годы компания контролировалась бандюками, о клиентоориентированности которых сложены легенды. Это не могло не сказаться на корпоративной культуре. С переходом контроля в руки фээсбешников ситуация гламурнее не стала - силовые органы и партнерские отношения - оксюморон. Им пристало только нагибать и разводить. Чем менеджмент ВАЗа и занимается. Боюсь, что пока не сменится собственник, с этой проблемой не справиться.
Автомобильный бизнес в конкурентной среде требует доверия, связанных решений длинных партнерских цепочек, построения сложных коопераций и координации многошаговых действий. Все это требует человеческого отношения и понимания, информационной прозрачности и умения держать свое слово. Боюсь, это не про ВАЗ.
Печальный вывод - я за продажу компании иностранцам. Рено - свет в окошке, но, боюсь, их тоже разведут и кинут.
Кросспост с моего stand-alone блога .
Метки: клиентские процессы, лояльностьИспользуем технологии, пора использовать и мозги…
февраля 10, 2009
Пишет
Потребители быстро учатся. В отличие от них, маркетологи и рекламисты учатся медленно, да и то не все. Например, мы как-то странно воспринимаем «взаимоотношения с клиентами». Например, если человек не пользуется нашими услугами или не покупает наши товары месяц или два, мы считаем, что он «случайно забыл», у него «вылетело из головы». Значит, ему нужно напомнить о себе. Я согласен, что показатели рекрутинга новых клиентов, и оттока клиентской базы – один из важнейших показателей работы компании. Да, кроме прямых потерь при высоком показателе оттока компания может не понимать, кто ее клиенты и как их развивать. Да, это ограничивает возможности работы с покупателями и возможности повышения прибыли.
Но.
Отток – это не причина, а следствие. Бороться с оттоком нужно явно не тогда, когда человек еще даже не осознает себя нашим клиентом. Он только раз воспользовался нашими услугами, один раз купил наш товар.
Мне вот, как клиенту ряда он-лайн сервисов, приходят некие renewal letters. Мне говорят: «чувак, ты забыл, что мы существуем! Но так как у нас с тобой крепкие и неразрывные «взаимоотношения», мы тебе о себе напоминаем». И вот я задумался об этих «взаимоотношениях». Почему вот компания «Киевстар» всем своим абонентам разослала sms-приглашение поучаствовать в тотализаторе (да-да, мои российские читатели! Такой прецедент у нас давеча произошел. 24 миллиона абонентов, в том числе несовершеннолетние абоненты, пользующиеся припейдом, получили приглашение на тотализатор)? Ну понятно же: потому что у них “взаимоотношения”. Почему мне на e-mail сыплется огромное количество спама с ненужными, неинтересными мне предложениями? Маркетологи говорят, что у нас что-то вроде «взаимоотношений».
Стоит мне купить что-то в он-лайн магазине, заказать авиабилеты или билеты в театр, оказывается, что я «инициировал взаимоотношения». Скачивая бесплатный контент, или оплаченный мною контент, я тоже «инициирую взаимоотношения». Только я так не считаю. Мне просто нужны билеты, новая флеш-карта или электронная книга. В конце-концов, я просто завел себе экаунт для подобного хлама. Я не проверял его уже месяца три.
Для себя я понял, что если мои клиенты в результате каждого интерактивного взаимодействия с компанией будут подвергаться бомбардировке нежелательными посланиями, то они придумают, как поступать. Они откажутся отвечать на вопросы в интерактивных опросах, откажутся от бесплатной подписки на журналы и новости, откажутся получать бесплатные образцы. Потому что поймут, что любой, даже самый крошечный «респонд» с их стороны будет означать «взаимоотношения» с предложениями товаров и услуг, рекламными рассылками и прочим хламом. Если человек не закрыл дверь на ключ, это не означает, что меня приглашают войти в его дом в восемь часов вечера, чтобы принять участие в семейном ужине. Если я попытаюсь так поступить, у меня появится, как минимум, фингал под глазом. И другом для этого человека я уж точно не стану.
Мы умеем быть бесцеремонными и тупыми. Мы учимся использовать современные технологии. Нужно еще научиться использовать данные Богом мозги.
Коммент Brianika: я испорчена видимо английской действительностью, но тут всегда тебя спрашивают, согласны ли вы получать 1) их рассылку 2) рассылку их партнеров 3) учавствовать в акциях. Не хотите, просто не ставьте галочку, и ничего не получите. По-моему, это куда интеллегентее, чем когда надо убрать еле видную галочку где-то в самом низу мелким шрифтом. И это очень простое решение, даже мозги не понадобятся, чтобы его применять. Ну это для начала... А вот как дальше строить отношения - тут да, придется-таки думать.
остальные комменты можно просмотреть на
Интересный клиентский процесс…
февраля 7, 2009
Опять ворую из Moscowlondon . От себя поздравляю, красивое решение. Позволил себе смакетировать текст и несколько комментов с ответами:
“Сегодня один из наших любимых клиентов, , запустил инновационный сервис, который мы вместе с потребителями сгенерили на одном из Big Talk’ов.
Смысл очень прост. Когда вы приезжаете в гостиницу, вы идете прямо в свою комнату. Никаких ресепшенов, никаких очередей, никаких как вам зовут и давайте я вас найду в нашей базе данных!
Очень простая идея. Тем не менее, никто больше такого не делает. Люди бронируют гостиницы на свое имя, дают гостиницам свой адрес, даже номера кредитных карточек, а потом все равно оказываются в длинной очереди на ресепшен, чтобы еще раз продиктовать свое имя, показать свою кредитную карточку и получить заветный ключ от комнаты. Бред!
Больше такого не будет. Теперь вас встречают у дверей гостиницы и провожают в ваше комнату. Куда проще? Тем не менее, разница огромная.
В общем, инновации в бизнесе - это только часть моей работы 
PS Это не реклама, я просто охрененно рад видеть результаты нашей работы ))
- Но для того, чтоб человека отвели в его комнату, у него ж всё равно должны спросить имя, проверить в базе данных и выдать ключ. А если одновременно приедет несколько посетителей, то всё равно надо будет подождать. Или на дверях в номера кодовые замки стоят?
- тут 2 варианта: либо трансфер из аэропорта (тогда они точно знают, во сколько и кто приезжает и вас встречают у дверей), либо гость шлет смску, что будет в гостинице через через 15-30 минут. Вас встречают у дверей. Если вы останавливаетесь впервые, то вас приводят в комнату, берут у вас визитку и кредитку, приносят ее через 5 минут )
Там много народу работает, поэтому на всех хватит
- Было бы интересней вообще убрать человеческий фактор. Например, чтоб на входе в номер стоял не только обычный замок, но и считыватель штрихкода (код печатать на листке бумаги, как на электронном билете) или информационной полосы в паспорте. Человек идёт сразу в номер, открывает дверь, его приход сразу регистрируется в базе (посетитель такой-то прибыл), а в номере его уже ждёт нормальный ключ.
- да, похожие системы есть у Premier Travel Inn.
Jumeirah - совершенно другой уровень Там, кажется, самое большое количество обслуживающего персонала на гостя Мега-премиум.
Источник, советую:
Метки: crm, клиентские процессы, сценарии потребительского поведенияЧто Вы знаете про Очень Большие компании?
февраля 5, 2009
В продолжение поста о ток-шоу с Артемием Лебедевым в главной роли разгорелось обсуждение того, как надо относиться к менеджменту крупных компаний. Слегка подредактировал переписку. Буду благодарен за резюме.
…в крупных компаниях сотрудники избегают принимать решения, поскольку, во-первых, боятся ответственности, а во-вторых, совершенно не заинтересованы в успехе. По мере своего взросления компании «теряют свой человеческий интерфейс» (Артемий Лебедев).
- "Их сотрудники приходят, не понимая, зачем, …его толкнули, заставили…одни люди платят деньги, а другим приходится работать – они этого не хотят."
- "Там работают люди, которые подрывают компанию изнутри… - дебилы"
- "Им всем наплевать на то, что они делают"
В первую очередь – крупные международные компании, где много сотрудников… Бывают какие-то сбои, когда председатель совета директоров, или главный акционер, директор компании, которому просто интересно свое дело. Он сидит на огромном холме инертной анабиотической массы своих коллег, которые не делают ничего. Занимают должности…
…Если ты работаешь с компанией, где установлена CRM-система, там Кафка отдыхает… Большинство людей на рынке в гробу видали все аббревиатуры, все форумы, все конференции, …
: Понимает ли действительно Лебедев, что нужно большим корпоративным клиентам? По-моему, просто не понимает =)
ProCRM: Он их часто наблюдает в переговорных комнатах... Странно, но с тезисами Лебедева я согласен.
: Являясь сотрудником таких компаний уже не первый год и принимая участие в проектах, требующих консультантов, могу сказать.
Среди консультантов преобладают те, кто считает заказчиков тупыми кретинами, ни к чему не способными, а потому они в значительной степени несут либо дебильную чушь, либо банальные истины, которые в больших компаниях уже давно прошли.
Консалтеры и близко не понимают, что нужно большим компаниям. У больших компаний есть знаниЯ, есть пониманиЯ, есть опытЫ, проблема в том, что это всё разрозненно и не обладает целостностью/системностью. И консультанты нужны уже в первую очередь в роли АРБИТРОВ и носителей МЕТОДОЛОГИИ, а не в той роли, в которой они обычно рубят бабла для среднего размер компаний. Это не просто терминологический, это политический разрыв. И это, поверьте мне, сложнейшая миссия.
И так далее. Вспоминаете нечто подобное? Вспоминаете большую инертную структуру, которая наполнена разного рода сотрудниками, вспоминаете мучительные месяцы ожиданий и множество согласований?
, но это ещё и вынужденное делегирование полномочий генерального директора его заместителям. Он не просто физически, но ещё и по времени не может оперативно реагировать на любые события системы, распоряжаться всеми ресурсами и так далее. Для этого и существуют заместители генерального директора. На этом уровне и возникает то, что не видят, не понимают и не хотят понимать представители таких местечковых впарингово-консалтинговых компаний, как "Студия Артемия Лебедева".
Что же получается? Мы получаем, что на верхнем уровне находится сразу группа сотрудников, обладающих реальной властью, реальными полномочиями, реальной ответственностью. И вот тут и происходит война. Война за бонусы. Война за внимание. Война за ресурсы. Война за отсутствие косяков у себя. Война за косяки у других. Накал борьбы зависит, разумеется, в первую очередь от поведения генерального, разумный и грамотный СЕО удет аккуратно разводить драчунов по разным углам ринга, чтобы потом дать им возможности и стимулы к совместной работе, но в той или иной форме и степени противостояние есть всегда. Производственники остужают планы маркетологов, финансисты не дают развернуться айтишникам и так далее. Особенно тогда, когда банально чего-то не хватает, когда трудно, когда кризис - особенно!
В этом свете любой проект - это не просто шаг куда-то вперёд, это ещё и конфликт сил. А это разные мнения, разные точки зрения, разные подходы и способы решения вопросов. И, даже если решение в итоге принимается одним лицом, борьба будет за то, какую информацию и как преподнести. Спор будет идти по ключевым позициям, а они редко бывают отличными от базовых. И именно поэтому непонимающим лицом такие совещания могут восприниматься как "очередное собрание тупых кретинов, спорящих о простейшей фигне".
Это не просто спор, это столкновение сил, мнений и точек зрения, когда никто не хочет показать свою слабость, бесполезность и ненужность.
Сторонний наблюдатель может подумать, что в крупных компаниях собрались толпы дебилов, которые ничего не знают, не понимают, только вредят и так далее. Кадровый состав крупных компаний едва ли хуже кадрового состава компаний меньшего размера, и уж руководители высшего звена однозначно заботятся о том, чтобы в их подразделении были те, кто мог бы оперативно и на концептуальном уровне подготовить решения по тем или иным разнообразнейшим вопросам, которые были бы им на руку.
Заранее, ещё до совещания, зам генерального, если сам не обладает достаточным временем, обычно каскадирует своё видение вниз, где оно отшлифовывается, под него готовится теоретическая основа, основные логические выкладки и обоснования. Фактически, по любому значительному вопросу решения принимаются неоднократно, чтобы потом уже в общей "схватке" сформировалось единое решение. Вот тут и происходит борьба - важно не проиграть, не уронить статус, не опозориться. Создаются и разрушаются различные коалиции, временные альянсы, заключаются и аннулируются пакты, перемирия. У каждой стороны свои желания, своя позиция, свои цели, свои боли.
…Любые B2B-компании, работающие или желающие работать с крупняком, должны не забывать о постоянной борьбе сил в подобных организациях. Они должны уметь оперативно находить информацию о сторонах, об их позициях, о устремлениях и боли.
ProCRM: Подробно разбирается вопрос "шашечки, или ехать" в пользу того, что надо понять людей, которые хотят "шашечки".
Видел много крупных компаний, со многими из них сотрудничал. В целом, впечатление унылое. Как правило, уровень квалификации ниже среднего, уровень достоинства и самосознания (гонора) - выше среднего. Главное - полная незаинтересованность в бизнесе своей компании, о чем Лебедев () и говорил.
У менеджеров в крупных корпорациях своя, корпоративная, реальность, она отличается от реальной человеческой - кому и сколько весить, кто кому сколько раз должен делать "ку". В принципе, на этом можно играть, но противно. Поэтому наша команда, например, старается не связываться. В исключительных случаях беремся и стараемся решать проблему заказчика (а не выполнять его инструкции).
В крупных компаниях - не толпы дебилов, а масса менеджеров, незаинтересованных в эффективности своего бизнеса. На их фоне низкая квалификация сотрудника не бросается в глаза...
Не обижайтесь, если Вы там, внутри, ничего личного...
: Уфффф... Когда я пришёл в структуру, в течение 10 лет кормившуюся с рук Газпрома, у меня было точно такое же ощущение.
Но потом, после того, как я работал там координатором и руководителем рабочих групп, я увидел, что это только ширма. И финансисты, и производственники, и логисты, все хотели успеха компании, но все - по-своему, порой даже извращённо.
Например, производство представляло собой большой чёрный ящик, в который даже топы не могли разобраться. И их это устраивало, они защищали свой порядок вещей. Финансисты хотели внедрить тотальный контроль, в этом тоже была своя логика, там, где производственники теряли свои позиции, контроллинг воцарялся просто тотальный.
Руководители были заинтересованы в успехе бизнеса, но это не было очевидно. Хотя со стороны об этом и догадываться было сложно.
А про уровень квалификации Вы зря. В любой крупной компании, с которой я сталкивался, было достаточно высококвалифицированных сотрудников, достойных лидеров и специалистов. Проблема в том, что они обычно конкурируют, отстаивая интересы их руководителей, а не совместно работают. Внешние консультанты их просто и не видят. Внешние консультанты предпочитают считать, что "крупняк" насквозь туп, некомпетентен, неадекватен, а потому - либо не связываться, либо вести себя соответствующе. Так проще.
ProCRM: Это ближе к телу. …Мы с этим регулярно встречаемся, у нас даже есть определенный проектный стандарт - в самом начале работ - обязательная управленческая схема, карта интересов и компетенций сотрудников заказчика, а в ходе работ мы очень тщательно отслеживаем - чьи интересы, в самом деле, реализуем. Только в таком случае получается нормальное сотрудничество с заказчиком.
Ttv22: Весьма разумный подход!