Уже писал о том, что Надежда Хулапова, редактор журнала  Loyalty.Info, прислала мне пачку журналов в ответ на мою заинтересованность, чем купила меня с потрохами. Я взамен обещал читать и комментировать все, что мне покажется там интересным и заслуживающим внимания.

Долго динамил, хоть и читал, но ничего из прочитанного не комментил. Приступаю к выполнению своего обещания.

Номер первый за 2008 год. Материал, пышно названный «Мир экстра-бонусов от МТС». Как и большинство статей, материал носит пиарный характер, но в силу направленности журнала, там не могло не проскочить что-нибудь технологического. Стараюсь отжать.

Старт программы лояльности МТС, направленной, судя по всему, на подростковую аудиторию, как наиболее референтную в плане продвижения контентных услуг, состоялся в декабре 2007 года (материал, напомно, начала 2008 года). Программа ориентирована «на абонентов, активно использующих контентные услуги, MMS, и другие дополнительные сервисы, ... становятся «проводниками изменений» и активно участвуют в формировании потребительского мнения, «заставляя» и свое окружение повышать уровень осведомленности...»

Читать полностью »

В рассылке получил статью, не уверен, что она всем доступна. На всякий случай выкладываю полный текст. Подход очень импонирует. Это пресловутая работа с KPI, моделированием эффективности бизнес-процессов.

В наших компаниях пока вообще не принято устанавливать какие-либо нормативные параметры, а также измерять их влияние на удовлетворенность...

Как не разочаровать клиентов в трудные времена (Вестник McKinsey, 20)

Когда в экономике наступают трудные времена, компании потребительского рынка (авиалинии, банки, розничные сети и т.д.) вынуждены снижать качество обслуживания. Закрываются торговые точки, сокращаются часы их работы, магазины и колл-центры выполняют прежний объем работ меньшими силами. При увеличении издержек приходится повышать цены — в явной или скрытой форме. Конечно, это не может нравиться людям, привыкшим к определенному уровню сервиса: как показывают наши исследования, показатели удовлетворенности клиентов, в отличие от предыдущих лет, не только не растут, но в некоторых отраслях даже падают.

Не удивительно, что, по мнению большинства руководителей, сокращать издержки за счет качества сервиса нельзя. Мы опросили топ-менеджеров 11 ведущих потребительских компаний, и все они, кроме одного, считают, что нужно делать все возможное, чтобы потребителей устраивало обслуживание, — эта задача становится все более важной для самих компаний и для их клиентов.

Читать полностью »

В Журнале Andrey-misyuk :

Я не знаю, должен ли банк вступать в переписку со своими клиентами. Даже мелкими. Даже с теми, у кого на счету не зашкаливают нули. В конце концов, нас много, а они одни. И это затратно, особенно в кризис, вести со всеми переписку.

Я не знаю, должны ли банки отвечать своим клиентам по телефону хотя бы в течение 15 минут. Действительно, так если посчитать, то с глупыми вопросами звонит много клиентов. А тут кризис, «девочки молодые, на 70 руб. никто не идет». Пусть лучше слушают единообразную музыку и слова «ваш звонок очень важен для нас». В конце концов, некоторым и мантры помогают.

Я не знаю, должны ли они держаться за каждого, кто к ним приходит в отделение. В конце концов, экономически обосновано, что 20% клиентов генерируют 80% дохода бла-бла-бла. А тут мы еще гуру начитались, которые учат экономии во всем. А что крупный клиент, что мелкий – времени почти одинаково уйдет. Может быть, у некоторых клиентов такой фейс неперспективный, что их надо сразу из отделения гнать. Потому что сколько он ходить не будет, все равно не окупит даже «твою мать» из уст банковского служащего.

До кризиса банки от жиру и лени посылали клиентов. Во время кризиса – от экономии. После кризиса – ну, найдется же что-то.

Я не верю, что в стране, где до сих пор в поездах в туалетах дырка в полу, через которое все оное выплескивается на рельсы, наладится сервис в обозримом будущем. Хоть убиться об стену и законсультировать в усмерть.

Массовый сервис, клиентоориентированность – это дорого, результат непонятен, а затраты вот они. Будет (и есть) сервис для избранных. Для тех, кто явно приносит больше бабла в клювике. Оправданно? Безусловно. Но тогда давайте писать в банках по-честному: сервис начинается с такой-то суммы вклада, а не «ваш звонок очень важен для нас» или «ваш ближайший банк» или прочее, что там накреативили.

Несколько недавних банковских историй от меня и других пострадавших в ГОВНОСЕРВИСЕ.

Спасибо Mucegai , которая прокомментила одну из составляющих лояльности. Кстати, такая привлекуха описана в книге Клайва Химби (с командой) про программу лояльности Tesco. Только там рассказано о том, что клубным покупателям разрешается сделать покупки в некие часы в канун Рождественских праздников в отсутствие всех остальных покупателей (для них просто магазин закрыт):

Т.к. лояльность формируется из деталей, опишу-ка я одну из них, существенно влияющую на мою лояльность в отношении одной крупной сети супермаркетов.

Разумеется, у сети есть стандартная программа-разводка с бонусами и подарками, которые можно на эти бонусы получить. Оставим её на совести тех, кто породил сие убожество, я сейчас про другое.
Каждый год сеть присылает своим VIP покупателям (т.е. тем, кто насобирал за год бонусов больше какого-то кол-ва) специальную VIP карту. Особенность карты – её предъявитель может оплатить свои покупки не в обычной кассе (т.е. отстояв 40-50 минутную «новогоднюю» очередь), а в специальной кассе, только для обладателей таких карт (т.е. либо без очереди вообще, либо один человек перед тобой).
Должна заметить, что ни загадочные бонусы, ни относительно удобное расположение одного из магазинов, ни тот факт, что все кассиры знают меня в лицо, не влияют на моё решение о покупке именно в этой сети. Зато желание не тратить час на стояние в очереди в канун нового года ещё как влияет.

Часть клиентов перестает быть таковыми после первой (или нескольких первых транзакций. Тому есть ряд причин (слишком активная продажа, непонятные обещания промо и т.д.). Процент потери клиентов в первый период характеризуется метрикой, которая как правило обозначается "Коэффициент Повторных Продаж" (КПП). Вот конкретный пример, бизнес - торговля софтом:

"Проанализируем данные о величине смертности и причинах в нашей компании. С самого начала работы компании руководство уделяло большое внимание накоплению информации по контактам с клиентами, регистрации жалоб и причин смертности (правда, до настоящего времени эта информация регулярно не обрабатывалась). Это позволило получить и проанализировать данные практически за всю историю работы компании по всем 1800 клиентам компании. Результаты работы получились следующие:

Зависимость смертности от количества оказанных услуг клиенту"

Обратите внимание, "смертность" снижается и становится практически нулевой после оказания десятка услуг, до тех пор происходит принятие решения - стоит ли сотрудничать с компанией...