Конвейер ОАО «АВТОВАЗ»,  остановленный 5 февраля 2009 года из-за проблем с поставщиками, возобновил работу. Между тем, возникшие сложности до конца не разрешены. (http://www.avto.ru/news/news_14289.html)

Подобных новостей про ВАЗ множество, и, думаю, об этом прочитаем еще не раз. Новостями эти сообщения не являются. Рискну предположить, что за этим стоит.

Два года, работая с дилерами ВАЗа (ежемесячно проводил семинары по маркетингу и CRM для дилеров компании), имел возможность присмотреться к особенностям вазовской корпоративной культуры. Впервые в моей практике, когда я по приглашению компании прилетел в Тольятти (поздно ночью) никто не приехал встретить. Если кто бывал в Тольятти - там проблемно попасть из аэропорта в город, минуя “прописанных” таксеров и не у кого было спросить, сколько реально стоит добраться в город. Организаторы не догадались предупредить или заказать такси. Махнул рукой, всякое бывает. Но и в гостинице каждый раз повторялась та же ситуация. Я оказывался никому не нужен. Зияющий совок.

При том, что ребята, организующие эти семинары (сотрудники отдела маркетинга) - вполне дружелюбны и по-человечески приятны, им и в голову не приходит как-то проявить заботу о гостях. Приглашенные дилеры к этому давно привыкли.

Давно мечтал составить свое впечатление о крупнейшем российском автопроизводителе,

но за два года никто так и не организовал экскурсии на завод, хотя я неоднократно напрашивался. Вроде никто и не был против, но для организации такой экскурсии надо было проявить чудеса заинтересованности. Не сложилось. Много раз просил дать несекретную маркетинговую информацию (все-таки семинары проводит отдел маркетинга). Так и не допросился, а на вопросы любой маркетолог отвечал общими фразами. Всю информацию приходилось получать от дилеров или сотрудников компании, но неформально. Там что, открытой информации, кроме рекламных каталогов, нет?

Дальше - больше. Одно из крылатых выражений в компании: “Ничто так не повышает лояльность, как предоплата”. Цинично, но честно. Потом один за другим стали обнаруживаться случаи того, как компания кидает своих дилеров. Внутри корпорации считается, что прессовать сотрудников и партнеров - нормальная практика.

Мой диагноз основной проблемы этого бизнеса: главная проблема - не техническая и не финансовая. Компания не уважает и не считается с интересами своих партнеров (в первую очередь - сотрудников). Трудно выстроить прочные отношения на таком фундаменте. Он быстро разъезжается.

А откуда такая бесчеловечная корпоративная культура? Я уже неоднократно писал о том, что в основании любой корпоративной культуры лежит мировоззрение и система человеческих ценностей собственников. Здесь показательный случай. Многие годы компания контролировалась бандюками, о клиентоориентированности которых сложены легенды. Это не могло не сказаться на корпоративной культуре. С переходом контроля в руки фээсбешников ситуация гламурнее не стала - силовые органы и партнерские отношения - оксюморон. Им пристало только нагибать и разводить. Чем менеджмент ВАЗа и занимается. Боюсь, что пока не сменится собственник, с этой проблемой не справиться.

Автомобильный бизнес в конкурентной среде требует доверия, связанных решений длинных партнерских цепочек, построения сложных коопераций и координации многошаговых действий. Все это требует человеческого отношения и понимания, информационной прозрачности и умения держать свое слово. Боюсь, это не про ВАЗ.

Печальный вывод - я за продажу компании иностранцам. Рено - свет в окошке, но, боюсь, их тоже разведут и кинут.

Кросспост с моего stand-alone блога Автомобильный маркетинг.

Костя Гонтмахер разместил на Зубрах.ру очень любопытный текст, состоящий из двух с половиной частей - первая анализ маркетинговых функций с рассуждениями о том, кого уволят (а у кого есть шанс), вторая - об управлении издержками применительно к программам лояльности (именно управлении, а не о сокращении), и еще несколькими небезынтересными рассуждениями. Привожу здесь часть об управлении затратами в программах лояльности:

...Управленцев сейчас больше всего интересует сокращение затрат. Это неправильная постановка вопроса – затраты не нужно просто сокращать, ими нужно управлять…

1. Производственная или дистрибьюторская компания – владелец бренда товаров повседневного спроса (FMCG).

Я буду сильно удивлён, если окажется, что у вас есть программа лояльности или что-то отличное от «вырежь-собери-отправь-получи». Так что можно не беспокоиться - у вас, кроме этих фетишистских акций, сокращать нечего.
Планируемые результаты: уменьшение издержек за счёт прекращения рассылок.

2. То же, но бренд относится к товарам длительного использования (durable goods), а также к детским товарам и средствам ухода.

Наверняка у вас есть интернет-сообщество, название которого начинается со словосочетания «Клуб любителей». Основная функция этого клуба – сбор персональных данных покупателей и доказательств покупки (prove-of-purchase), то есть идентификация клиентов и истории их отношений с вашим брендом (покупки, обслуживание, жалобы). Здесь должно быть много открытий и обобщений.
Интересно, а удалось ли вам применить полученную информацию и знания для того, чтобы изменить что-то внутри компании? Сложно ожидать кастомизации продукта под найденные вами целевые аудитории, но, может быть, теперь по-другому планируют вывод новинок, иначе проводят исследования и рекламные кампании? Если да, то не мне вам рассказывать о пользе CRM. Если нет, то жалеть о нехватке времени уже поздно.
Планируемые результаты: сокращение затрат на исследования, оптимальный выбор параметров запуска новинок, точное позиционирование рекламных кампаний, экспресс-оценка результатов.

Читать полностью »