Пишет Сергей Славинский:

Бактерии L’Casei Defensis; Донакор; растительное масло без холестерина; коэнзим Q10; lacto regularis - и прочее, прочее, прочее... Сейчас кризис начинает с новой силой трясти производителей. Маркетинг, основанный на легитимной лжи начинает свой последний путь. С ним уходят и маркетологи - бывшие (и будущие бывшие) гуру креатива, эмоционирования и оригинальных находок, где креатив и позиция не основываются на функциональных свойствах продукта. Marketing lies. Увы, мы в России освоили это прежде всего. И теперь у нас дизайнеры придумывают преимущества и новые свойства продукта, называя это "отстройкой от конкурентов"... Хотя, возможно, я повторяюсь.
С другой стороны поразительно, с каким упоением эти "отстройки" демонстрируют, с каким удовольствием их приводят в качестве кейсов в обучающих программах, на семинарах и конференциях.  

В современной России ложь возвели в ранг творчества. И назвали красивым словом - креатив. А самую большую ложь назвали позиционированием, лояльностью и брендом.
Не бывает любви между банком и клиентом, не могут люди в своем уме дружить с йогуртом, не вызывает торт или колбаса ощущения счастья и радости...

А мы опять избрали свой путь - смешали теплое с мягким. И получили вполне предсказуемый результат. С которым и живем. Точнее "в котором".

Метки: бренд, лояльность, маркетинг

Выдержки из лекции 4 сентября 2005 г.:
Какова природа корпоративной культуры и ее роль в удержании клиентов?

При выполнении ряда консалтинговых заказов я сталкивался с таким феноменом: по итогам маркетингового исследования мы предлагали компании несколько вариантов решений и компании охотно выбирали не самое выгодное (с точки зрения консультантов) решение. Но для компании именно оно оказывалось наиболее приемлемым. Обнаружилась феноменальная вещь

Есть отцы-основатели бизнеса, которые контролируют бизнес. Отцы-основатели - это не всегда собственники, или топ-менеджеры, это «владельцы» ключевых бизнес-процессов. Это найм персонала, обслуживание клиентов, ценовая политика, выбор целевых сегментов, рынков, приоритетных проектов, - в разных бизнесах ведущими бывают те или иные процессы. По сервисным бизнесам это все, что связано с людьми и, как правило, с коммуникациями.

Отцы-основатели, и у каждого из них есть  система ценностей. Причем, это не «миссия» (миссия - литературная формула). Ценности - это отношение ко времени, к пространству, к деньгам, к старшим, к женщинам,  к детям, к досугу,  то есть это глубинные ценности. Парадоксально, что ценности у человека не меняются с годами, они только слегка дрейфуют, проявляются в различных ситуациях.

Ценности могут измениться, когда человек попадает в тюрьму, в психушку, в концлагерь, в крупную корпорацию, в комсомол или тоталитарную секту (это вещи одного порядка). Везде, где «промывают мозги», где «едет крыша» (меняется структура личности). Поэтому многие люди не выдерживают  работу в крупных компаниях - система промывки мозгов - вещь тяжелая.

Любая крупная компания вынуждена иметь систему принудительного изменения ценностей (промывки мозгов), т.к. подбор большого количества сотрудников, разделяющих одни и те же ценности – задача невозможная. Приходится набирать людей «с улицы» и «доводить» инсталлируя систему ценностей, принятых в данной корпорации.

Ниже владельцев по иерархии находятся те, чьей обязанностью является организация систем и процессов – миддл-менеджмент: руководители кадровой, сервисной службы, ключевые менеджеры, и т.д. Т.е. это те, кто собственно и организует бизнес-процессы. Сама схема организации бизнес-процессов уже несет отпечаток ценностей и идеологии, принятой в организации.

Эти люди подбираются не по профессиональной пригодности, не по персонограмме-профессиограмме, они подбираются на основании лояльности, в зависимости от того - разделяют они ценности владельцев или нет. Большинство сотрудников похожи на основателя компании. По системе ценностей - это его портрет, слепок. Либо вы их (ценности) разделяете, либо очень скоро работать здесь вам будет невмоготу. Совмещение этих ценностей в ключевом звене менеджмента и есть корпоративная культура.

Это происходит в любой компании. Чем четче корпоративная культура, тем больше сотрудники похожи на основателя компании. Не глядя на топ-менеджера или владельца, просто "пожив" в компании 2-3 недели, сразу видно, кто это - бывший бандит, бывший научный сотрудник, бывший  полковник, КГБшник или спортсмен. Это видно - лексика, одежда сотрудников, процедуры приема пищи, обсуждения решений, тексты документов,  служебных записок, перечни того, за что выгоняют, за что награждают – «выдают» ключевую фигуру.

Корпоративная культура неизменна, т.к. полностью зависит от системы ценностей владельцев основных бизнес-процессов. Более того, интересно, что корпоративная культура очень инертна и передается по наследству поколениям менеджеров. Она может транслироваться, усиливаясь и кристаллизуясь, десятилетиями. Яркий пример корпоративной культуры – т.н. «совок», хорошо знакомый нам по большинству государственных учреждений. Этот тип системы ценностей надолго переживет систему собственности, ее породившую.

Это пока еще внутренние бизнес-процессы, но дальше начинается фронт-офис, передняя линия, работа с клиентом. Здесь линейные менеджеры устанавливают отношения с клиентами, осуществляя реальные коммуникационные и сервисные процедуры. В этих процедурах есть функциональные и эмоциональные составляющие. В краткосрочном плане, конечно, на поведение клиентов сильнее влияет функциональная (жесткая) составляющая. Но в долгосрочном – эмоциональная, ценностная составляющая этого общения оказывается более существенной. Со временем клиент, которого не затрагивает система ценностей, принятая в организации, найдет другую, более ему соответствующую. Чем больше эмоциональная составляющая, тем быстрее происходит передача и опознание клиентом смысла корпоративной культуры, ценностей.

Линейные менеджеры точно воспроизводят ценности своей компании, свои ценности, т.к. в компании отбор (тот, кто не может жить в этой корпоративной культуре, иногда может 2 месяца проработать, иногда 1,5 года - и больше он не работает).

Эти менеджеры устанавливают каждодневные связи с клиентами: ведут переписку, отвечают на звонки, проводят личные встречи. Интересно, что клиент неравнодушен к ценностям компании,  и клиентам эти ценности либо нравятся, либо нет. Ценовая составляющая, функциональная составляющая  все больше уходят на второй план. Это нечто, напоминающее систему опознавания «свой-чужой», принятую в современных системах вооружения.

Есть бизнесы, в которых эмоциональных процедур, личного контакта больше, например сложные сервисы. Эмоциональная составляющая в бизнесе – это собственно предъявление ценностей.

Вы заходите в магазин, и видите, что сотрудники там замученные, что их не уважают, что они забитые, низкооплачиваемые люди. Это заметно и никакими стандартами сервиса этого не изменить. Если сотрудников не уважают в компании, они не могут уважительно относиться к клиенту. Они могут лебезить, они могут улыбаться, говорить «спасибо за покупку» и «ждем Вас снова», но это очень нарочито выглядит и отслеживается всегда. Если это Вам не по душе, то рано или поздно Вы найдете другое место, где можно приобрести те же самые товары.

Ценности компании - это  то, что удерживает долгосрочные отношения с клиентом. Это значит, что с компанией остаются те, чьи ценности совпадают с ценностями отца-основателя фирмы. Это основа долгосрочного партнерства.

Проктер & Гэмбл десятилетия существует, эта корпоративная культура транслируется, транслируется и транслируется. Корпоративная культура в Макдональдсе неоднозначна и непроста, но она одна и та же, она воспроизводится из поколение в поколение. Вот они,  ценности отцов-основателей.

Дальше осталось сделать последний шаг – определить, как ценности компании влияют на формирование её бренда.  Бренд формирует сообщество потребителей, которые обсуждают ценности, «тусуются» по поводу ценностей бренда, по поводу ценностей бизнеса компании. Сильный бренд -  это люди, которые разделяют корпоративные ценности. Как только появляется устойчивая клиентская база, то есть люди, отфильтрованные по ценностям компании, возникает сильный бренд. Все остальные решения к созданию сильного бренда не приводят.

В плане технологии создание бренда - это экшены, т.е. действия, которые четко  передают корпоративную культуру. Таким образом,  мы имеем постоянных клиентов, которые зависят от корпоративной культуры, которая, в свою очередь, зависит от ценностей отцов-основателей.

У меня для вас есть плохая новость, и хорошая.

Плохая – среди Ваших клиентов есть те, которые не разделяют Ваших ценностей. И их не удастся удержать, несмотря на цены, скидки и качество логистики. Им с Вами неуютно. Они будут искать и найдут Своего поставщика. Они уйдут вместе со своими деньгами.

Хорошая – среди клиентов Ваших конкурентов есть те, кто рано или поздно поймет, что им хорошо только с Вами. Они рано или поздно придут к Вам. Они будут готовы прощать Вам многие корявости бизнес-процессов и организации.

Нам предстоит найти то, что удерживает наших самых постоянных клиентов (и это в мировоззрении, а не в логистике) и тех, кого это привлекает. Независимо от того, где они сегодня и с кем пока еще работают. Они и будут нашими партнерами.

Кусок лекции 4 сентября 2005 г. Самохин М.Ю.

Метки: коммуникации, лояльность, сценарии потребительского поведения

Пишет znamenosets

Потребители быстро учатся. В отличие от них, маркетологи и рекламисты учатся медленно, да и то не все. Например, мы как-то странно воспринимаем «взаимоотношения с клиентами». Например, если человек не пользуется нашими услугами или не покупает наши товары месяц или два, мы считаем, что он «случайно забыл», у него «вылетело из головы». Значит, ему нужно напомнить о себе. Я согласен, что показатели рекрутинга новых клиентов, и оттока клиентской базы – один из важнейших показателей работы компании. Да, кроме прямых потерь при высоком показателе оттока компания может не понимать, кто ее клиенты и как их развивать. Да, это ограничивает возможности работы с покупателями и возможности повышения прибыли.

Но.

Отток – это не причина, а следствие. Бороться с оттоком нужно явно не тогда, когда человек еще даже не осознает себя нашим клиентом. Он только раз воспользовался нашими услугами, один раз купил наш товар.

Мне вот, как клиенту ряда он-лайн сервисов, приходят некие renewal letters. Мне говорят: «чувак, ты забыл, что мы существуем! Но так как у нас с тобой крепкие и неразрывные «взаимоотношения», мы тебе о себе напоминаем». И вот я задумался об этих «взаимоотношениях». Почему вот компания «Киевстар» всем своим абонентам разослала sms-приглашение поучаствовать в тотализаторе (да-да, мои российские читатели! Такой прецедент у нас давеча произошел. 24 миллиона абонентов, в том числе несовершеннолетние абоненты, пользующиеся припейдом, получили приглашение на тотализатор)? Ну понятно же: потому что у них “взаимоотношения”. Почему мне на e-mail сыплется огромное количество спама с ненужными, неинтересными мне предложениями? Маркетологи говорят, что у нас что-то вроде «взаимоотношений».

Стоит мне купить что-то в он-лайн магазине, заказать авиабилеты или билеты в театр, оказывается, что я «инициировал взаимоотношения». Скачивая бесплатный контент, или оплаченный мною контент, я тоже «инициирую взаимоотношения». Только я так не считаю. Мне просто нужны билеты, новая флеш-карта или электронная книга. В конце-концов, я просто завел себе экаунт для подобного хлама. Я не проверял его уже месяца три.

Для себя я понял, что если мои клиенты в результате каждого интерактивного взаимодействия с компанией будут подвергаться бомбардировке нежелательными посланиями, то они придумают, как поступать. Они откажутся отвечать на вопросы в интерактивных опросах, откажутся от бесплатной подписки на журналы и новости, откажутся получать бесплатные образцы. Потому что поймут, что любой, даже самый крошечный «респонд» с их стороны будет означать «взаимоотношения» с предложениями товаров и услуг, рекламными рассылками и прочим хламом. Если человек не закрыл дверь на ключ, это не означает, что меня приглашают войти в его дом в восемь часов вечера, чтобы принять участие в семейном ужине. Если я попытаюсь так поступить, у меня появится, как минимум, фингал под глазом. И другом для этого человека я уж точно не стану.

Мы умеем быть бесцеремонными и тупыми. Мы учимся использовать современные технологии. Нужно еще научиться использовать данные Богом мозги.

Коммент Brianika: я испорчена видимо английской действительностью, но тут всегда тебя спрашивают, согласны ли вы получать 1) их рассылку 2) рассылку их партнеров 3) учавствовать в акциях. Не хотите, просто не ставьте галочку, и ничего не получите. По-моему, это куда интеллегентее, чем когда надо убрать еле видную галочку где-то в самом низу мелким шрифтом. И это очень простое решение, даже мозги не понадобятся, чтобы его применять. Ну это для начала... А вот как дальше строить отношения - тут да, придется-таки думать.

остальные комменты можно просмотреть на http://community.livejournal.com/real_marketing/13107.html#cutid1

Метки: клиент, клиентские процессы, лояльность

Фрагменты интервью журналу  "Ювелирное Обозрение". Загоняла иголки мне под ногти Ольга Ефлова, за что ей отдельное спасибо.

Расхожее выражение, что «хороший клиент на вес золота», в условиях неопределенной финансовой ситуации и во времена кризиса становится непреложной истиной. ...

...А наша тема сегодня – лояльные покупатели.

В пользу построения и развития долгосрочных взаимоотношений с клиентами говорит статистика успешных предпринимателей и компаний, использующих программы потребительской лояльности:

- в среднем 65% объем продаж приходится на ранее обретенных клиентов;

- повышение степени лояльности покупателей всего на 2% соответствует сокращению затрат примерно на 10%;

- увеличение числа повторных покупателей на 5% приводит к повышению прибыли компании от 20 до 100%.

Я попросила Михаила Самохина, руководителя аналитической группы компании «AD Wiser»  ... ответить на  несколько вопросов о программах потребительской лояльности.

- Михаил Юрьевич, предприятия малого бизнеса часто экономят на штатной единице маркетолога. Можно ли разработать программу потребительской лояльности без него? И вообще, нужна ли такая программа малому бизнесу?

- Лояльность потребителя нужна абсолютно любому по размеру и оборотам предприятию, только для малого бизнеса нет необходимости называть все так пышно - это обычные процессы выстраивания взаимодействия с клиентами.

Если у вас нет в штате маркетолога,  придется назначить сотрудника, в обязанность которого войдет «приседание мозгами» на тему, как увеличить пожизненную стоимость потребителя. Кстати, это настолько важная функция, что ее невозможно отдать на аутсорсинг (за пределы предприятия, нанимаемым по договору специалистам – прим. автора) – потребности клиента лучше чувствуются изнутри компании. Можно называть этого человека «клиентский менеджер», «Key Account

», а можно и «специалист по наведению мостов к клиентам».

- В советские времена любое ювелирное изделие считалось предметом роскоши. Сейчас рынок насыщен и в ювелирном ритейле есть и массовые доступные товары, и средней ценовой категории, и  high-end украшения.  Насколько будут отличны программы потребительской лояльности для, скажем, ювелирных изделий средней ценовой категории и премиум класса? Вообще, нужны ли программы лояльности при продажах предметов роскоши или достаточно серьезных вложений в продвижение и узнаваемость бренда?

- Вложений в продвижение и узнаваемость недостаточно в любом случае. Программы для массовых сегментов – это, скорее, программы просвещения и обучения, а программы дорогих – персональная подстройка (кастомизация) бизнеса под нужды каждого отдельного клиента.

- Какую роль играет CRM в подготовке, разработке и внедрению программ лояльности?

- CRM – система сбора и анализа информации, на основании которого разрабатываются сценарии программ лояльности, которые впоследствии осуществляются коммуникативными службами компании (собственно, эта реализация и считается «программой лояльности»). Следовательно, программа лояльности базируется на аналитических системах CRM.

-  Есть ли принципиальные отличия программ лояльности для оптовых и розничных покупателей?

- особенных отличий нет. Но у дистрибьюторов и ритейла разные потребности, с которыми и будет работать программа лояльности. Иные потребности и у конечных потребителей, но принципиальная схема программы лояльности одинакова: выделить группу клиентов, выяснить их особенности и интересы, установить с ними контакт в режиме диалога через удобные для этой группы каналы, получить обратную связь об особенностях потребления и подстроить свои процессы, основываясь на полученной информации. Процесс итеративен.

- Если ювелирный магазин еще никаким образом не собирал данных о своих потребителях, как можно « на глазок» увидеть разницу, что один постоянный покупатель выгоднее двух новых?

- Возможно - не двух, а трех и четырех. Посмотрите на чек вашего постоянного клиента. Обычно он включает в себя больше дополнительных товаров и услуг. Постоянный потребитель менее восприимчив к изменению цены (понижена ценовая эластичность спроса). Если у вас уже есть база данных клиентов,  постоянный потребитель «технологичнее» в обслуживании, поскольку на него накоплена и зафиксирована определенная клиентская  информация. И еще важно знать – лояльный потребитель принимает решения о покупке по другим схемам, более выгодным для компании-партнера.

- Вы можете привести примеры удачной и плохой реализации программ лояльности, чтобы знать, на что равняться, а как лучше не делать?

- Удачный пример реализации программы лояльности у сети магазинов подарков «Красный куб», она действует в России и на Украине. Обладатели карт накапливают на персональном бонусном счете 11% от суммы каждой покупки, которые можно «обменять» на любой товар в «Красном кубе» (1 бонус = 1 рубль). Если бонусов не хватает, можно доплатить разницу деньгами. Оперативную информацию потребитель получает удобным для него способом - от электронного письма до SMS.

В сети магазинов «Ион» любопытная программа лояльности, главный девиз которой, адресован клиенту: позвольте себе лениться. Это значит, что сеть берет на себя решение небольших, но затратных по времени для покупателя проблем с настройкой нового оборудования и многое другое, освобождая это время своего клиента «для лени».

Другое дело коалиционная программа лояльности «Малина». Там обладатели карт так же накапливают бонусы, но ожидания потребителей не реализуются – в качестве вознаграждения предлагаются настолько неинтересные и незначительные подарки, что участники программы «Малина» чувствуют себя обманутым в своих лучших чувствах. Да даже не в этом дело, а в том, что программа настолько бездушна и механистична, что от нее "за версту" пахнет попыткой манипуляции потребительским поведением.

- Сколько «стоит» лояльность потребителя? Как высчитать вложения, которые необходимо затратить на программу лояльности и сделать прогноз, какая будет отдача на каждый вложенный рубль?

- В общих чертах можно предложить два алгоритма расчета:

- уровень оттока клиентов можно посчитать и прикинуть, насколько его можно снизить, а затем…

- во что обойдется привлечение новых клиентов, если отток не снижать…

- какова величина доходов от тех клиентов, которые могли быть потеряны (по статистике оттока клиентуры), но будут удержаны (с учетом срока «жизни клиентов»).

Стоимость снижения оттока не зависит от полученного эффекта, а является стоимостью изменения тех процессов, которые «упускают» клиентуру. Соотнеся стоимость изменения процессов и уровень предполагаемых доходов (см. выше), получим эффективность вложений. Явно больше, чем эффективность вложений в привлечение новых клиентов. Учтите, что в ходе кризиса на рынке просто не будет «новых клиентов», ни за какие деньги, как только закончится нынешний «адреналиновый выброс».

Октябрь 2008 года.

...
Ольга Ефлова

Метки: crm, интервью, лояльность

Вышел новый номер журнала Loyalty.Info, получил, т.к. написал несколько комментов на материалы журнала. Прочитал с большим удовольствием почти все, в номере. Редактор - Надежда Хулапова. Встречал журнал и прежде, но раньше не было такого контента.

Постараюсь сделать выжимки из того, что меня заинтересовало отдельным текстом.
Еще одно впечатление - явное ДежаВю, читаю статью и вижу массу моментов из своих семинаров, вплоть до картинки. Читаю серьезно - нет, это не у меня украденные материалы. Вполне самостоятельный текст. Вероятно, то, о чем я трезвоню вот уже восемь лет, глубоко проникло в менеджерскую мифологию.

Дырявое ведро, или как побороть отток клиентов?

Статья Юлии Костерной посвящена проблеме оттока покупателей из розницы и возможностям решения этой проблемы посредством контроля, прогнозирования и снижения числа уходящих клиентов. В отличие от телекоммуникаций и банков, давно осваивающих задачу моделирования и снижения оттока, лишь единичные представители розницы, да и те не так давно, стали интересоваться темой оттока всерьез. Это не может не удивлять, поскольку проблема оттока является значительным препятствием успешности любой торговой сети. Опыт западных сетей, который в большинстве случаев может служить компасом, указывающим верное направление развития, доказывает, что оттоком не только можно, но и нужно управлять.

А я считал себя изобретателем концепции дырявого ведра...

Метки: Loyalty.Info, бизнес-процессы, клиент, клиентские процессы, лояльность, сценарии потребительского поведения