Ничего не имею против мальчиков и девочек - переписчиков. Надеюсь, они весело проведут время. Не собираюсь открывать дверь непрошеным гостям. Прекрасно осознаю, как необходимы для принятия качественных государственных (социальных и макроэкономических) решений данные переписи. Но также точно понимаю, что данных на этот раз отчизна не получит. Не злорадствую, просто констатирую.

фото из журнала придворного блоггера Адагамова, его же подпись: "Вчера в государственной резиденции премьер-министра России в Ново-Огарёво Владимир Путин и его жена Людмила Александровна приняли участие во Всероссийской переписи населения."(короче, "многая лета-а-а-"...)

Только что мое отечество, не спросив меня, заслало в мой город очередного мэра, от решений которого будет зависеть и моя жизнь. До этого меня и моих близких оно травило несколько недель, старательно делая вид, что ничего особенного не происходит.

У меня масса проблем, в решении которых государство не торопится оказывать содействие, а в ряде случаев и открыто чинит препятствия. Оно (государство) палец о палец не ударило, чтобы попытаться решить мои проблемы, создало мне массу новых, а теперь хлопочет о моем содействии. Почему я должен с ним сотрудничать?

Отказ от переписи - акт гражданского неповиновения, сознательный отказ от сотрудничества с оккупационным государством. Понимаю озабоченность чиновников, но никак ее не разделяю. У меня свои заботы, отдельные от забот государственного аппарата.

Вот еще одна удивительно созвучная реплика ("КоммерсантЪ"):

...не собираюсь никого обманывать, я просто не хочу быть переписанным, потому что не знаю ни одного аргумента в пользу моего участия в переписи. Я ничего не жду от государства и ничего у него не прошу ни в смысле социальной защиты, ни в смысле безопасности, ни в каком бы то ни было смысле вообще. Все слова по поводу того, что властям нужны точные данные по поводу численности, рода деятельности, половозрастного состава подданных, оставляют меня совершенно равнодушным - мало ли что нужно властям. Риторика общенародного государства, пережившая само государство, уже давно не производит на меня никакого впечатления. Никто никогда не сможет объяснить мне, почему государственные интересы совпадают с моими; если вдруг совпадут, я наверняка замечу это сам.

Олег Кашин, http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1521356

Статья Ирины Чичмели

Обычно основными характеристиками лояльного клиента считаются повторные покупки. Лояльный клиент покупает или больше, или чаще. Или - в идеале - и больше, и чаще, принося, таким образом, дополнительный доход компании. Наверное, именно поэтому большинство программ лояльности во всех отраслях экономики нацелены на то, чтобы с помощью скидок, бонусов или иных льгот мотивировать клиентов на повторные покупки.

Нельзя не признать, что подобные мероприятия до определенной степени действительно побуждают клиентов совершать дополнительные покупки. Но вот делают ли они их действительно лояльными? Фактически, лояльность в таких случаях базируется на более выгодных ценовых условиях или на возможности получения некоторой дополнительной стоимости (подарка-бонуса) для клиента.

Но если по каким-то причинам дальнейшая реализация программы становится невозможной (например, из-за кризиса), эти «лояльные» клиенты, привыкшие к своим ценовым преференциям, могут быстро покинуть компанию, особенно, если кроме более выгодной цены их ничто в ней не удерживает. Аналогичная ситуация может возникнуть и в случае появления более привлекательного ценового предложения у конкурентов.

В связи с этим возникает вопрос - как сделать лояльность клиентов долгосрочной? Или, углубляя понимание проблемы, как создать у клиентов «правильную» лояльность, которая позволит компании получать дополнительный доход и прибыль в долгосрочной перспективе. Очевидно, что для создания такой «правильной» лояльности надо понять, чем именно компания может «зацепить» и удерживать своих клиентов, кроме цены.

Несомненно, клиента можно удержать уникальным продуктом. Но, как показывает мировой опыт, самый уникальный продукт технически может быть скопирован в течение 2-3 месяцев после его появления на рынке. Иными словами, продукт - не самый подходящий кандидат на конкурентное преимущество, с помощью которого можно долго удерживать клиента и получать дополнительную прибыль от его лояльности. Необходимы дополнительные «зацепки», которые не позволят ему покинуть компанию, когда конкуренты выпустят аналогичные продукты с более привлекательными ценами.

Такой «зацепкой» может являться высококлассный сервис, в котором сочетаются отлаженные технологические процессы, квалифицированный и компетентный персонал и уникальная культура, направленная на создание комфортной среды, объединяющей клиентов и сотрудников компании. В этом ключе рекомендуется рассматривать лояльность клиента как результат взаимодействия двух элементов: экономической лояльности и эмоциональной лояльности.

Расходы на обслуживание экономически лояльного клиента меньше, чем та прибыль, которую он приносит. Но необходимо не просто стимулировать таких клиентов на повторные покупки, но и добиваться того, чтобы условия и объемы этих покупок не приносили компании убытки. Кроме того, нужно создавать такие условия, чтобы экономическая лояльность клиентов проявлялась в течение длительного периода времени, а их жизненный цикл максимизировался. Как показывает мировая практика «борьбы» за лояльность клиентов, увеличение срока, в течение которого клиент экономически лоялен к компании, возможно только при выработке у клиента позитивной эмоциональной лояльности.

На первый взгляд кажется, что эмоциональная лояльность - это нечто эфемерное, не поддающееся измерению и управлению. Однако на практике эмоции клиентов можно не только измерять, но и направлять в нужную для компании сторону. Так или иначе, компании всегда пытались понять, что чувствуют клиенты по отношению к ним. Поэтому в свое время возникло измерение удовлетворенности, вероятности повторного выбора компании, готовность совершения повторной покупки... Все это были индикаторы, которые пытались измерить не только рациональные, но и эмоциональные аспекты поведения клиента.

Проблема заключалась в том, что, положительно отвечая на вопросы о степени удовлетворенности продуктами или работой компании, высоко оценивая свою готовность выбрать эту компанию еще раз или повторно совершить покупку, на деле клиенты часто демонстрировали противоположное поведение - негативную экономическую лояльность. То есть, попросту, покидали компанию. Возникала парадоксальная ситуация: довольный с точки зрения измерения клиент переставал покупать. Почему?

Эта проблема побудила Фреда Райхельда и его коллег из компании Bain & Company серьезно заняться изучением вопроса о том, как эмоции клиентов связаны с их реальным экономическим поведением.

Фактически, перед ними стояла сложная задача - найти тот единственно правильный вопрос про эмоции клиента, ответ на который будет точно отражать его экономическое поведение. После многих лет исследований, нескольких тысяч опрошенных клиентов и десятков тысяч заданных вопросов решение было найдено. Им оказался вопрос о том, с какой вероятностью клиент порекомендует «свою» компанию знакомым и/или друзьям. Ответ показал статистически самую сильную корреляцию с тем, как в реальности вел себя клиент по отношению к компании с точки зрения его экономической лояльности.

Рисунок 1.

Источник: данные компании Satmetrix Systems. Читать полностью »

Компания все в большей степени зависит в своей деятельности не от «мартышек» (конвейерных сотрудников, знающих процесс и умеющих выполнять операции), а от людей, способных генерировать новые знания.

Структура компании становится «более горизонтальной» по мере того, как набирают важность роли специалистов, а не управляющих. Особенность рабочего такого специалиста в том, что все большую часть времени он проводит «вне компании» (независимо от того, где он физически находится, инет - инструмент территориального отрыва работника от компании). Это объективно, иначе он деградирует как специалист. Такой сотрудник должен быть включен в профессиональную сеть со всеми вытекающими последствиями - ценности и культура сети (профессионального общения) становится для него определяющей, его статус в иерархии такой сети может быть для сотрудника более важной, чем статус в нанимающей организации.

И мы наблюдаем процесс появления большого количества фриланс-сотрудников. Причем, наличие на рабочем месте не меняет статуса фриланса. Суть в том, что сотрудник, обладающий информацией нужен компании больше, чем компания нужна ему. У профессионала снижается лояльность компании потому что его с удовольствием наймут в другом бизнесе с тем, чтобы он продолжал заниматься там тем же самым, оперируя теми же самыми знаниями и информацией. Компания же зависит от сотрудника очень серьезно, ведь с ужодом сотрудника компания потеряет важную часть компетенций - знания и конкурентоспособность.

«Слить» такие знания в корпоративный массив знаний невозможно, т.к. вся ценность их в умении оперировать ими (которым обладает сотрудник). Повысить привязку такого специалиста к компании можно только включив его в потоки и подключив к массивам корпоративной информации. Отсюда актуальность Mind Management в компании. Управление знаниями - элемент фриланс-революции в корпоративном управлении...

Метки: бизнес-процессы, лояльность, сценарии потребительского поведения

Коммент в ходе обсуждения на весеннем Интершарме. Вопрос касался эффективности предоставления скидок...

Предоставление скидки клиентам, вопреки устоявшимся мифам, не влечет лояльности, т.е. вероятности повотрной покупки. Фактически, предоставление скидки - попытка приобретения клиента путем отказа от прибыли. Сама такая стратегия не лишена смысла в том случае, если бизнес учитывает последующие странзакции (покупки и посещения) и связывает их в единую цепочку. В таком случае мы переходим от попыток увеличить выручку за отдельное посещение к задаче увеличению выручки за серию посещений. Только пока анализ прибыльности цепочек транзакций одного клиента не вошел в практику большинства предприятий.

Отдельная же транзакция с предоставлением скидки в большинстве случаев - чистый убыток. А увеличения вероятности последующего посещения (покупки) можно добиться и другими способами, причем менее затратно.

С точки зрения потребителя скидка может ненадолго сделать доступным ему тот товар (услугу), которая не была доступна прежде. Стоит ли пытаться вовлечь в потребление слой клиентов, неспособным оплачивать этот уровень потребления? Каковы будут отношения клиента и бизнеса с того момента, когда скидка прекратит свое действие? Читать полностью »